Die Bürofabrik

Erschienen in „Porsche Consulting – Das Magazin“, Ausgabe 16 (Juli 2015):

buerofabrik
Schlankes Management funktioniert auch da, wo Menschen immaterielle Produkte herstellen: im Büro.

In seiner Beratungspraxis stößt Kashif Ansari, Geschäftsbereichsleiter bei Porsche Consulting, immer wieder auf die gleichen Behauptungen: Administrative Prozesse seien nicht messbar. Wenn doch, wolle sich kein Mitarbeiter über Kennzahlen steuern lassen. Überhaupt nütze das Erheben solcher Zahlen nichts, weil man im Büro keine Just-in-time-Arbeitsmethoden einführen könne. „Irrtum“, sagt der Berater. Weiterlesen

Looping statt Wasserfall

Erschienen in „Porsche Consulting – Das Magazin“, Ausgabe 16 (Juli 2015):

elektrobitDrei herren haben eine mission: elektrobit automotive will softwarelösungen fürs auto auf breiter Basis anbieten. mit lean Development bringt der Zulieferer in kurzem takt neue funktionen ins fahrzeug. Der synchronisierte Vertrieb hat dabei stets das ohr am Kunden – und so schließt sich der Kreis.

Elektrobit Automotive ist einer dieser mittelständischen Spezialisten, deren Namen kaum ein Autofahrer kennt

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Aus Überzeugung unzufrieden


kvp-trainerWer mit dem Erreichten niemals zufrieden ist, wird schnell als Nörgler abgestempelt. In der Industrie ist es aber wie im Leistungssport: An der Spitze hält sich nur, wer den Drang hat, immer noch ein wenig besser zu werden. Deshalb gehören zu einem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, kurz KVP, auch speziell ausgebildete Antreiber, die das Unternehmen Schritt für Schritt voranbringen – die KVP-Trainer.

Kontiunierliche Verbesserungen sind auch bei einer der weltweit bekanntesten Weißbierbrauereien ein großes Thema: bei Erdinger Weißbräu in Oberbayern. Lars Goschenhofer und Manfred Brummer betreuen hier den „EVP“, den „Erdinger Verbesserungsprozess“. Am Anfang hatte das Duo tatsächlich keinen leichten Stand. „Brauchen wir das wirklich?“, hätten die Kollegen skeptisch gefragt, sagt Manfred Brummer. „Wenn ein Unternehmen so gut dasteht wie Erdinger Weißbräu, ist die Notwendigkeit von Veränderungsprozessen schwer zu vermitteln.“

Dabei stand eigentlich nie zu befürchten, dass die Geschäftsleitung ihr Traditionsbewusstsein dem Drang nach Fortschritt und Effizienz opfern würde. „Der Brauprozess ist unsere heilige Kuh“, schwört Technik-Geschäftsführer Peter Liebert noch heute. Wenn seine KVP-Spezialisten es wagten, daran etwas zu ändern, etwa ihn zu beschleunigen, wären sie ihre Aufgabe wahrscheinlich sehr schnell wieder los. Zugleich war er es, der Goschenhofer und Brummer aus ihren alten Jobs als Braumeister und Logistiker herausholte, damit sie die Privatbrauerei in Erding in buchstäblich allen anderen Belangen fortschrittlicher und effizienter machen. Seit gut fünf Jahren arbeiten sie nun hin auf dieses Ziel – ein Ziel, in dessen Natur es liegt, dass es immer wieder ein Stück in die ferne rückt, sobald man ihm nahekommt.

Lars Goschenhofer und Manfred Brummer gehören zu den Vertretern eines Berufsbilds, das man nicht in akademischen Curricula findet, allein schon weil recht unterschiedliche Ausbildungswege zum Ziel führen können. Und das trägt nicht unbedingt immer den Namen KVP-Trainer oder KVP-Experte. Moritz Kramer von der BPW Bergische Achsen KG im nordrhein-westfälischen Wiehl stellt sich beispielsweise als Leiter Prozessoptimierung (PrOp) vor, Bruno Treibenreif vom Schweizer Raumfahrtspezialisten RUAG Space als Senior Manager Continuous Improvement Processes (CIP). Gemeinsamer Nenner ist ihr Interesse an Managementfragen, gern gepaart mit einem Faible für Technik und einer guten Portion Neugier. Die beiden Erdinger können neben ihren Hauptberufen einen betriebswirtschaftlichen Studienabschluss vorweisen, Kramer von BPW ist Wirtschaftsingenieur, Treibenreif von RUAG Space – von Haus aus Techniker bei einer Fluggesellschaft – bildete sich zum Betriebsökonom, Controller und IT-Spezialisten weiter. Sie alle haben eine intensive Ausbildung zum KVP-Experten durchlaufen.

KVP-Experten sind in ihren Unternehmen als Wegweiser, Lotsen und Motivatoren unterwegs. Abseits der normalen betrieblichen Hierarchie spielen sie eine Schlüsselrolle: Zu ihren Workshops bringen sie alle zusammen, die zur Lösung beitragen können – von Mitarbeitern und Vorarbeitern über Meister und Abteilungsleiter bis zur Geschäftsführung. Wer neu ins Unternehmen kommt, dem erklären sie das Kaizen-Prinzip, auf dem der KVP beruht. „Wichtig ist, den Kollegen klarzumachen, dass das Ziel nicht Stellenabbau heißt“, sagt Bruno Treibenreif, „sondern die Freischaffung von Potenzialen durch Optimierungen.“ Eine entscheidende Qualifikation ist für ihn die Fähigkeit zur Empathie. Schließlich gelte es, die Teilnehmer für die „Geisteshaltung der kontinuierlichen Verbesserung“ zu gewinnen und ihren sportlichen Ehrgeiz zu wecken: „Wer einen Marathon laufen will, muss auch trainieren.“

Es dauert eine Weile, bis aus der abstrakten Idee eine alltägliche Arbeitsweise wird, die den ganzen Betrieb erfasst, sei es in der Produktion oder in der Verwaltung. Auch bei RUAG Space, einem führenden Zulieferer für die Raumfahrtindustrie mit Sitz in Zürich, gab es nicht nur erfreute Gesichter, als der neue Senior Vice President Holger Wentscher vor zweieinhalb Jahren die Einführung von KVP bekanntgab.

Nach der von den Porsche-Beratern begleiteten Anlaufphase legte er die interne Koordination in die Hände des damaligen Controlling-Leiters Treibenreif. Dieser folgt in seiner neuen Funktion dem Motto „Überzeugen und dranbleiben“ – und weiß stets den Chef an seiner Seite. „Sie haben komplett verloren, wenn Sie nicht der Erste sind, der vorneweg geht“, warnt Wentscher seine Managerkollegen, „das erfordert viel Selbstdisziplin, wenn sich auf Ihrem Schreibtisch Dinge stapeln, die unmittelbar Einfluss auf Ergebnis und Umsatz haben.“ Würde er KVP vernachlässigen, sei er wie ein Holzfäller, der sich nicht die Zeit nehme, seine Säge zu schärfen.

Die Erdinger Weißbierbrauer sind ein paar Jahre weiter. Und so kann Lars Goschenhofer Skeptikern mit Zahlen belegen, welche Produktivitätsreserven eine subjektiv bereits erfolgreiche Belegschaft aktivieren kann, indem sie genau hinschaut und sich Gedanken macht. In der Abfüllerei schafft zum Beispiel eine Anlage, die vor vier Jahren bei 170 Hektolitern pro Stunde ans Limit zu stoßen schien, inzwischen bis zu 230 Hektoliter, fast 13 Flaschen Weißbier pro Sekunde. Dahinter steht kein großer einmaliger Eingriff, sondern eine Kaskade aus technischen und organisatorischen Verbesserungen, die erst im Zusammenwirken einen unübersehbaren Fortschritt ergeben. Das Beste daran: Der Erfolg hat viele Eltern, deshalb darf die ganze Abteilung stolz auf ihn sein.

Noch viel länger pflegt der westdeutsche Achsenhersteller BPW seine KVP-Kultur. Die Zusammenarbeit mit Porsche Consulting reicht zurück bis ins Jahr 2001. Der heutige PrOp-Verantwortliche Moritz Kramer kam 2007 als Assistent eines persönlich haftenden Gesellschafters in das mittelständische Unternehmen. Als er 2011 die Leitung der Abteilung Prozessoptimierung übernahm, war er bestens eingearbeitet in die Thematik. Heute arbeiten in seinem Team sieben Trainer, die sicherstellen, dass die Belegschaft durchgängig mit der „prozessorientierten Denkweise“ vertraut ist. „An unserem Standort“, sagt Kramer, „sind etwa 90 Prozent der Mitarbeiter schon in unserer Modellfabrik geschult und für das Thema Prozessoptimierung sensibilisiert worden. Außerdem wurden in fast allen Bereichen Workshops durchgeführt.“ Früher sei BPW methodenlastig vorgegangen und habe die Abläufe am einzelnen Arbeitsplatz optimiert, inzwischen herrsche ein „übergreifendes Prozessverständnis“ vor: „Bevor wir in einen bereich hineingehen, machen wir eine Wertstromanalyse, manchmal auch ein Wertstromdesign, um daraus die Themen abzuleiten, die uns wirklich weiterbringen.“ Im Mittelpunkt der Workshops stünden daher Ideen, die sich nicht mehr auf einzelne Prozessschritte, sondern auf die ganze Prozesskette bezögen.

Für Marc Zacherl, Leiter der Porsche Akademie, liegt genau darin der Clou: dass auch die KVP-Experten ständig an sich arbeiten, um auf ihrem Gebiet kontinuierlich besser zu werden. Aufbauend auf dem, was sie in den Train-the-Trainer-Lektionen gelernt haben – den Blick für Prozessoptimierungen zu schärfen, Best-Practice-Methoden anzuwenden und sich in die Menschen hineinzuversetzen, die vertraute Arbeitsabläufe aufgeben sollen –, müssten die Trainer in die Rolle von Innovatoren hineinwachsen. So sei es für sie zunehmend wichtig, künftige Kundenanforderungen frühzeitig zu erkennen und dafür zu sorgen, dass die Prozesse beizeiten darauf ausgerichtet werden. Als moderne Change Manager sollten die KVP-Experten aber nicht als „Lösungsgeber“ auftreten, sondern „Führungskräfte als Sparringspartner auf Augenhöhe durch Veränderungsprojekte begleiten“ und zugleich „die Stimmungslage der Mitarbeiter antizipieren“, um den anstehenden Wandel angemessen kommunizieren zu können. „Moderne KVP-Experten befähigen Organisationen dazu, Probleme zu lösen“, so Zacherl. Immer wichtiger wird laut Zacherl auch der Aufbau eines „routinierten Shopfloor-Managements“.

Diesen Ansatz forciert seit einiger zeit auch BPW. Unter dem Motto „Verbesserung im Team“, kurz „ViT“, entlasten Moritz Kramer und sein Team Führungskräfte wie Abteilungsleiter, Meister und Vorarbeiter systematisch von zeitraubenden Meetings, damit diese wieder mehr Zeit dort verbringen können, wo die Wertschöpfung stattfindet, nämlich in den Werkshallen. Stark vereinfacht gesagt sei das Ziel dieses „ViTness“-Programms: „Nicht reden, sondern machen“, so Kramer. Die Besprechungen sind nicht gestrichen, werden aber nach einem Standardschema kurz und effizient geführt. Es soll auch nicht mehr mehrere Meetings mit verschiedenen Teilnehmern zum selben Thema geben, stattdessen holt man alle an einen Tisch. „Das kam und kommt bei den Leuten besser an, als ich im Vorfeld erwartet hatte“, freut sich Kramer.

Zurücklehnen kann sich KVP-Chef Kramer allerdings nicht. Nicht selten muss er neue Leute suchen. Das liegt daran, dass seine Mitarbeiter gute Chancen haben, Karriere als Abteilungsleiter zu machen. Für Moritz Kramer ist das kein Ärgernis, sondern der beste Beweis für das Funktionieren der KVP-Idee. Auch der Brauerei-Geschäftsführer Peter Liebert betont: „Für KVP braucht man Mitarbeiter, bei denen es uns richtig wehtut, wenn man sie aus ihrem bisherigen Arbeitsbereich rausnimmt.“

Erschienen in „Porsche Consulting – Das Magazin“, Ausgabe 15 (Oktober 2014)

Just in time im Niemandsland


belomonteBelo Monte – Bauen am Amazonas

Auf einer der größten Baustellen der Welt, am Staudamm Belo Monte in Brasilien, gelten die Regeln der schlanken Fertigung. Mitten im Amazonas-Dschungel helfen Porsche-Berater den Mitarbeitern eines aus zehn verschiedenen Baukonzernen bestehenden Bau-Konsortiums, die Verschwendung von Zeit und Material zu vermeiden.

Der schöne Berg, wie „Belo Monte“ auf Deutsch heißt, steht am zivilisationsfernsten Außenposten, an dem Porsche-Berater bisher tätig waren. Es ist jedoch keine imposante Anhöhe. Beeindruckender als die Hügel in der Region Belo Monte ist das Tal, durch das sich der Rio Xingu wälzt, ein Seitenarm des Amazonas. Was ebenso ins Auge springt, sind die gigantischen Baustellen.

Dass Seniorexperte Arlan Cardoso und sein Beraterteam tief im Dschungel schwitzen, verdanken sie der Tatsache, dass in diesem abgelegenen Teil des brasilianischen Bundesstaats Pará eine der größten Talsperren aller Zeiten entsteht, als Reservoir für das drittgrößte Wasserkraftwerk der Welt. Die Turbinen der Usina Hidrelétrica de Belo Monte sollen ab 2019 in der Spitze bis zu elf Gigawatt erzeugen, fast soviel Strom wie alle noch arbeitenden Atomkraftwerke Deutschlands zusammen. Hauptinvestor ist die Betreiberfirma Norte Energia.

Das Spezialgebiet der Berater hat einen Namen, der im größtmöglichen Kontrast zu den gewaltigen Ausmaßen der Betonstrukturen steht, die bis zu vier Milliarden Kubikmeter Wasser zurückhalten sollen. Es heißt Lean Construction. Dabei gehört der Komplex aus Staumauern, Deichen und Kanälen zum massivsten, was Menschen seit dem Bau der Pyramiden konstruiert haben. 3,3 millionen Kubikmeter Beton müssen die Arbeiter verarbeiten.

Wenn Arlan Cardoso vom „schlanken“ Bauen spricht, meint er kein neues Konstruktionsprinzip der Architekten oder Statiker, sondern die Anwendung der „Lean Production“-Philosophie auf die Arbeitsabläufe auf Baustellen. So dürfen die Betontransporter nicht in kürzerem Takt beladen werden, als sie auf den drei Großbaustellen entladen werden können. „Früher stand der fertig angerührte Beton manchmal zu lange in der Hitze“, erzählt Cardosos Chef Rüdiger Leutz, „er trocknete und wurde hart, man konnte ihn nur noch wegwerfen.“ Die Just-in-time-Methode steigere also nicht nur die Produktivität, sie vermeide zugleich umweltschädliche Materialverschwendung sowie zeitraubende Nacharbeiten, die den Zeitplan ins Rutschen brächten.

Lean Construction ist ein wachstumsstarkes Betätigungsfeld für Porsche Consulting. Für die brasilianische Niederlassung ist es sogar schon mit Abstand das größte. 80 Prozent seines Umsatzes fährt Leutz mit seinem Beraterteam in Brasilien damit ein. „Wir hatten bereits 2010 Kontakt zur Bauwirtschaft, waren aber nicht darauf fokussiert“, sagt der Deutsche, der seit 2008 in Brasilien lebt und seit 2013 das Büro von Porsche Consulting in São Paulo leitet. Die Chance, groß in die Branche einzusteigen, bot die erweiterung eines Containerhafens in Rio de Janeiro. Im Auftrag von Andrade Gutierrez, einem der führenden Baukonzerne Lateinamerikas, brachten die Porsche-Experten Takt in die Arbeitsabläufe. Bei dieser ersten Zusammenarbeit konnte sich die Firma davon überzeugen, dass sich bewährte Methoden aus dem Automobilbau durchaus auf die Bauwirtschaft adaptieren lassen.

Leiter der Bauarbeiten beim Consórcio Construtor Belo Monte (CCBM) ist Marco Túlio Pinto. Sein Arbeitgeber Andrade Gutierrez führt das Konsortium, welches die Betonstrukturen, also Staumauern, Zulaufkanäle und Kraftwerke in den Bereichen Belo Monte und Pimental errichtet. Bei dem Megaprojekt steht weitaus mehr auf dem Spiel als in Rio. Deshalb sicherte sich Andrade Gutierrez die Unterstützung der Porsche-Berater auch für Belo Monte – in allen Bereichen des Baus. Die Partnerfirmen teilen dort nicht etwa einzelne Baulose untereinander auf, sondern arbeiten in gemischten Teams zusammen. So kommt es, dass Arlan Cardosos Mannschaft jetzt Managern und Arbeitern der drei größten Baukonzerne Brasiliens gleichzeitig das Prinzip der Lean Construction nahebringt: Außer ihrem unmittelbaren Auftraggeber, derzeit die Nummer drei auf dem Markt, gehören zu den Konsortialpartnern unter anderem auch das nächstgrößere Unternehmen Camargo Corrêa sowie der Branchenriese Odebrecht.

Die Berater arbeiten unter Bedingungen, die auch für Brasilianer gewöhnungsbedürftig sind. „Im feuchtheißen Klima des Amazonasgebiets zu arbeiten, ist per se schon eine Herausforderung“, sagt Projektleiter Túlio Pinto. Noch schwieriger ist es allerdings, sich zunächst auszumalen, was man mitten in der Wildnis tun kann, um dort mittels Lean Construction und Kontinuierlicher Verbesserung eine Kultur der „operativen Exzellenz zu etablieren – als allgemeinen Kodex, an den sich 30 000 Beteiligte halten“. Das ist nämlich sein ehrgeiziges Ziel.

Und es ist der Job von Arlan Cardoso, der immer wieder auf Menschen trifft, denen er wie ein Wesen aus einer fremden Welt erscheinen muss. „Mit Unternehmensberatern zusammenzuarbeiten, ist für die meisten hier komplett neu“, sagt der Seniorexperte. Das Teilnehmerspektrum seines Workshop-Programms reicht von gut ausgebildeten Bauingenieuren bis zu angelernten Hilfskräften aus der Region. „Die Arbeiter sind zum Teil im Dschungel aufgewachsen und haben nie lesen und schreiben gelernt“, erklärt Rüdiger Leutz. „Wir haben den Zuschlag bekommen, weil wir zugesichert haben, auch diese Menschen zu qualifizieren.“

Und das direkt auf der Baustelle.

Aber wie vermittelt man Menschen, die noch nie nach der Uhr gelebt haben, noch dazu in einem Land, zu dessen Lieblingsvokabeln „amanhã“ (morgen) gehört, dass es wichtig ist, ihre Aufgaben „just in time“ zu erledigen? „Wir versuchen natürlich nicht, unsere Modelle eins zu eins zu übertragen“, sagt Leutz, „wir adaptieren und wenden sie so individuell an, wie das am Amazonas möglich und sinnvoll ist.“ Das heißt: kaum Theorie, viele Schaubilder, angepasster Takt. Wo die schlichte Abfolge von Tag und Nacht das Leben der Menschen strukturiert, bietet sich ein Tagesrhythmus an. Arbeitsfortschritte in noch kürzeren Abständen zu messen, funktioniert nicht, längere Intervalle sind Leutz zu riskant. Abends sehen die Experten, ob die Mannschaft ihr Tagespensum erreicht hat oder wo es klemmt. In den Workshops und auf den Baustellen gehen ihnen junge Bauingenieure zur Hand, die so lernen, was Shopfloor-Management bedeutet. Die Regeln, die sie den Arbeitern vorgeben, müssen unkompliziert sein. Schließlich soll das Training fortwirken, auch wenn die Porsche-Berater wieder weg sind.

Noch sind sie mittendrin – und ständig auf Achse. 300 Kilometer pro tag fährt Arlan Cardoso zwischen den drei Baustellen hin und her. Mit den Kollegen bespricht er sich abends persönlich im gemeinsamen Zentralquartier, denn telefonieren ist wegen fehlendes Netzempfangs kaum möglich. Immerhin gibt es ein brauchbares Wegenetz. Am Anfang des Projekts existierte abseits von Altamira, der einzigen Stadt in der Xingú-Region, keine nennenswerte Infrastruktur. CCBM musste das Terrain von der nördlich vorbeiführenden Transamazônica aus selbst erschließen – mit Straßen, Betonfabriken und einem Frachthafen fürs Baumaterial. Von mobilem Internet, auf Großbaustellen in Metropolregionen Standard, können Bauleiter und Berater bis heute nur träumen. Wenigstens GPS funktioniert überall.

Und es geht endlich vorwärts mit einem der weltweit größten Vorhaben auf dem Gebiet der erneuerbaren Energien. Die Geschichte von Belo Monte reicht zurück bis in die Siebzigerjahre. Die damals herrschende Junta träumte davon, Amazonien mit Wasserkraftwerken vollzubauen – ohne ökologische und soziale Rücksichten. Jahrzehntelang rangen Regierungen, Umweltschützer und Vertreter der in der Region ansässigen indigenen Völker um eine Lösung – politisch und vor Gericht. Der Staat machte immer mehr Abstriche gegenüber den ursprünglichen Plänen, statt einer Fläche von Bodensee-Dimension zusätzlich ein zehn mal so großes Areal zu überfluten. Norte Energia versichert heute, nicht ein zollbreit Indianerland werde überschwemmt, und es stellt Geld für Artenschutzprojekte bereit. immerhin leben im Rio Xingú einzigartige Spezies.

Nicht alle Nichtregierungsorganisationen sind mit dem Erreichten zufrieden. Doch das Wasserkraftwerk erspart Lateinamerikas aufstrebender Wirtschaftsnation den Bau mehrerer Atomkraftwerke. Im Vergleich zu den Waldflächen, die in der Amazonasregion für landwirtschaftliche zwecke gerodet wurden, ist das demnächst überschwemmte Areal verschwindend klein. Auch das Gesamtvolumen aller Bauwerke des Belo-Monte-Projekts ist überschaubar.

Marco Túlio Pinto ist guter Dinge, dass es ihm und seinen Leuten mittels Lean Construction gelingt, das Mammutbauwerk material- und damit auch kostensparend zu vollenden: „Wir konnten in verschiedenen Bauphasen Verschwendung aufspüren und Ausschuss vermeiden – und damit die Wertschöpfung steigern.“ Für Rüdiger Leutz und Arlan Cardoso ist das ein schönes Kompliment: Wer das unter den erschwerten Bedingungen mitten im Urwald schafft, der schafft es überall.

Erschienen in „Porsche Consulting – Das Magazin“, Ausgabe 15 (Oktober 2014)

Die Einfädler


einfaedlerWenn Unternehmen rasch wachsen, brauchen sie oft viel IT-Unterstützung. Die Folge: Bei den Informatikern droht ein Projektstau. Bentley hat das Problem beseitigt. Hier entscheiden jetzt Fachabteilungen und IT-Experten gemeinsam, was wann durchs Nadelöhr geschoben wird.

Bentley Motors steuert auf Erfolgskurs. 2012 verkaufte die britische Luxusmarke 22 Prozent mehr Limousinen, Coupés und Cabriolets als 2011 – insgesamt 8510 Fahrzeuge. Als Volltreffer bei den Kunden in den wichtigsten Wachstumsmärkten USA und China erwies sich die offene Ausführung des Continental GT. Fast jeder dritte Käufer entschied sich 2012 für die Neuauflage des Convertible, die in der stärksten Ausführung „Speed“ mit 12-Zylinder-Twinturbo 625 PS auf die Straße bringt. Weil die Top-Versionen besonders gut ankamen, legte der Umsatz sogar um fast 30 Prozent zu.

Sportliches Wachstum bleibt auch für die kommenden Jahre angesagt in Crewe, dem Städtchen im Dreieck zwischen Manchester, Liverpool und Birmingham, in dem die Lieblingskarossen der Familie Windsor seit 1946 gefertigt werden. Dabei will das Management keine Kompromisse machen. Regelmäßig misst die Volkswagen-Tochter nicht nur die Zufriedenheit ihrer Kunden, sondern auch die ihrer Belegschaft. So wurde Bentley unlängst als einer von Britain’s Top Employers ausgezeichnet, also als vorbildlicher Arbeitgeber, bei dem das Betriebsklima stimmt.

Das sensible Nervensystem

Damit die unternehmerische Strategie aufgeht, muss Bentley aber nicht nur luxuriöse Limousinen, Sportcoupés, Cabrios und vielleicht schon bald SUVs bauen, die den Geschmack der Zielgruppe in so unterschiedlichen Märkten wie China, Russland, den USA und den Öl-Emiraten treffen. Zu ihrer Umsetzung bedarf es auch jeder Menge Software. „Die IT ist nun einmal das Nervensystem des Unternehmens“, sagt Dr. Roy Sauer, Chief Information Officer (CIO) des Headquarters, „sie schafft die technischen Voraussetzungen für die wertschöpfenden Geschäftsprozesse.“ Entgegen den Versprechungen mancher Anbieter kann man die benötigten Applikationen aber nur sehr selten gebrauchsfertig von der Stange kaufen. Für die meisten Aufgaben bedeutet dies, dass die Applikationen für den größtmöglichen Nutzen in den Geschäftsprozessen anzupassen sind.

Je dynamischer sich ein Unternehmen entwickelt, desto größer ist der Bedarf an solchen maßgeschneiderten lösungen. Dann können sich die IT-Experten kaum retten vor Anforderungen, die aus subjektiver Sicht der jeweiligen Fachabteilungen alle sehr wichtig und natürlich auch sehr dringend sind. Darunter sind oft große Vorhaben, die aus Kapazitätsgründen mehrfach aufgeschoben werden mussten, und kleine mit großem Effekt, die schnell erledigt wären, wenn der zuständige Entwickler nur gerade nicht in ein größeres Projekt eingebunden wäre. Es gibt „Must do“-Projekte, wenn beispielsweise eine Gesetzesänderung umzusetzen ist, und „Can do“-Projekte, die etwa einen unrund laufenden Geschäftsprozess glätten. Was in der Praxis jedoch oft fehlt, ist ein verbindlicher, klar geregelter Entscheidungsprozess, der sicherstellt, dass nicht versehentlich die Wünsche einer einzelnen Abteilung über das Wohl des gesamten Unternehmens gestellt werden.

Fokus auf den Geschäftsprozess

Mit dieser Herausforderung kämpfte auch Bentley – und suchte Rat bei Porsche Consulting: Wie muss ein Prozess aussehen, mit dem sich die Weiterentwicklung der IT-Systeme optimal planen lässt? Und was bedeutet das für die Beschäftigten und die Art, wie sie arbeiten? „Vor dem Start des Projekts waren sowohl die Fachbereiche als auch die IT-Experten nicht wirklich glücklich“, erinnert sich Roy Sauer, promovierter Maschinenbauingenieur und Qualitätsexperte, an den Beginn seiner Tätigkeit in Crewe. Dies sei bei einer Befragung der IT-Experten und ihrer wichtigen internen „Kunden“ bezüglich der Rolle der IT-Abteilung deutlich geworden: „Die einen erwarteten von ihr vor allem technische Vorgaben, andere eher eine vorausschauende Unterstützung bei der Definition von Geschäftsprozessen.“ Die IT-Experten wiederum fragten sich, wo auf der Skala zwischen Auftragsprogrammierung und Betriebswirtschaft denn nun ihr Platz sein sollte. Zudem wechselten die Prioritäten häufig. „Manchmal wurden Projekte mittendrin gestoppt, weil sich herausstellte, dass sie doch nicht so wichtig oder dringend waren“, erzählt Sauer, „so etwas ist natürlich für alle beteiligten unerfreulich.“

Das Fazit der Bestandsaufnahme wies deutliche Potenziale für das 4000-Mitarbeiter-Unternehmen auf: Die IT-Organisation arbeitete pragmatisch, aber insgesamt zu techniklastig und noch nicht systematisch und proaktiv genug. Sie war vor allem darauf fokussiert, den laufenden IT-Betrieb sicherzustellen. Die Mitarbeiter scheuten sich, auch einmal nein zu sagen, wenn eine Fachabteilung etwas auf den Wunschzettel schrieb, das den Entwicklungsaufwand bei nüchterner Betrachtung nicht wert war.

Die Porsche-Berater um Geschäftsbereichsleiter Kashif Ansari und Projektmanager Dr. Stephen Hellhammer entwickelten deshalb gemeinsam mit Sauers Team und dessen Bentley-internen Kunden einen IT-Governance-Prozess: eine strukturierte, systematische und vor allem langfristig ausgerichtete Vorgehensweise für die Aufteilung der begrenzten Personalkapazitäten auf große und kleinere IT-Projekte. „Das Ziel war explizit, die Effektivität der bestehenden IT-Mannschaft zu steigern – und dabei strikt zu beachten, dass die Mitarbeiterzufriedenheit zu den strategischen Unternehmenszielen zählt“, sagt Ansari. Zunächst wurden die Leitlinien für die neue IT-Organisation definiert. Nach Anpassung des erprobten Prozessmodells an die IT-Landschaft von Bentley wurden die Aufgaben neu verteilt. Die neue Organisationsstruktur ist flacher, eine von bisher drei Hierarchiestufen entfällt. nun gibt es Teams mit bis zu zwölf Mitgliedern, deren Leiter unmittelbar an CIO Sauer berichten.

Nur für ein Viertel der IT-Mitarbeiter änderte sich bei dem Umbau nichts: Sie arbeiten immer noch im selben Team für denselben Chef an den gleichen Themen. Alle anderen haben entweder einen neuen Vorgesetzten bekommen, gehören zu einer anderen Arbeitsgruppe oder beides. 15 Prozent der Mitarbeiter machen auch inhaltlich einen anderen Job als früher. Die Umstrukturierung zeigt bereits spürbare Verbesserungen für die Mitarbeiter: „Die Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereichen hat sich deutlich verbessert“, so Sauer.

Vordrängeln war gestern

Die andere große Neuerung ist die Einführung eines „IT-Boards“. An diesem Runden Tisch legen die Führungskräfte von IT- und „Kunden“-Seite in regelmäßigen Meetings gemeinschaftlich fest, mit welcher Priorität die anstehenden oder beantragten Projekte abgearbeitet werden. Damit niemand übergangen wird, sind alle Fachbereiche in den Entscheidungsprozess eingebunden. Um das Prozedere so objektiv wie möglich zu gestalten, muss jeder Manager nach einem festgelegten Kriterienkatalog schriftlich begründen, wie sein Projekt dem Unternehmen nützen würde. Die endgültige Rangfolge der Projekte richtet sich nach einem Punktsystem. Den höchsten Stellenwert haben „Must do“-Projekte, die neue Gesetze oder strategische Vorstandsbeschlüsse umsetzen. Bei „Can do“-Projekten richtet sich das Ranking primär nach dem Business Case, sprich: nach dem zu erwartenden Beitrag zu den strategischen Firmenzielen. Damit ist sichergestellt, dass beim Verteilungskampf um die IT-Ressourcen nicht mehr der das größte Kuchenstück abbekommt, der die lauteste Stimme hat. Auch das traditionelle Fifo-Schema („first in, first out“), bei dem es allein nach der Reihenfolge der Anmeldung ging, gehört damit der Geschichte an.

Das vom IT-board praktizierte System, die sogenannte rollierende Portfolioplanung, ist dabei so flexibel, dass auch Freiräume, die sich unverhofft auftun, für kleinere Vorhaben genutzt werden können: Die Punktwerte gelten nicht für die Ewigkeit, das Board kann jederzeit auf veränderte Bedingungen reagieren. Da im Zuge der Festlegung der Prioritätenfolge auch ermittelt wird, wie viele Personentage und welche besonderen Fertigkeiten zu veranschlagen sind, sinkt zugleich das Risiko von Projektabbrüchen auf ein Minimum.

Nach einem Probelauf mit dem Ressort Sales & Marketing als Pilotkunde ist Roy Sauer zufrieden. Nicht zuletzt fördere die kollegiale Zusammenarbeit am Runden Tisch das Verständnis bei den Bereichsleitern dafür, wie die IT-Experten arbeiten, was sie leisten können und was nicht: „Jetzt wächst das Verständnis dafür, dass unsere Ressourcen endlich sind“, sagt der Bentley-IT-Chef. In einer Zeit, in der man sich scheinbar für alles eine billige App aus dem Internet herunterladen kann, vergessen manche Menschen diese Tatsache allzu leicht.

Erschienen in „Porsche Consulting – Das Magazin“, Ausgabe 13 (Oktober 2013)