Looping statt Wasserfall

Erschienen in „Porsche Consulting – Das Magazin“, Ausgabe 16 (Juli 2015):

elektrobitDrei herren haben eine mission: elektrobit automotive will softwarelösungen fürs auto auf breiter Basis anbieten. mit lean Development bringt der Zulieferer in kurzem takt neue funktionen ins fahrzeug. Der synchronisierte Vertrieb hat dabei stets das ohr am Kunden – und so schließt sich der Kreis.

Elektrobit Automotive ist einer dieser mittelständischen Spezialisten, deren Namen kaum ein Autofahrer kennt

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Freude am Wandel


Verstopfte Straßen, Abgaslimits, eine automüde Jugend: Deutschlands wichtigster Industriezweig müsste sein Produkt eigentlich neu erfinden. Die Autokonzerne haben aber viel zu verlieren. In diesem Spannungsfeld sieht Benoît Jacob den Reiz seines Jobs. Als Designchef der Elektro-Submarke „i“ Bei BMW darf er die Grenzen des Machbaren ausloten.

Daimler, VW und BMW sind in einer kniffligen Lage. Ähnlich wie zur Jahrtausendwende die Fotobranche und die Musikwirtschaft oder ein paar Jahre später die Hersteller von Handys und Glühlampen leben die Autokonzerne nicht schlecht von dem, was sie schon immer gemacht haben. Doch das Neue ist in der Welt, und es könnte ihr auf Diesel- und Ottomotoren fixiertes Geschäftsmodell schon bald ins Wanken bringen. Womöglich geht es aber auch noch sehr lange weiter wie gehabt. Schließlich beäugt das Publikum Elektroautos bis dato mit einer Mischung aus Faszination und Skepsis: Wo soll man sie aufladen? Wann wächst ihre Reichweite? Wann sinken die Preise? Wie schnell verschleißen die teuren Akkus? Keine 1.000 Käufer im Monat trauen sich deshalb an ein batteriebetriebenes Modell heran. Selbst Erdgasautos sind Bestseller im Vergleich zu den 20.000 Stromern, die im Land herumfahren. Auch in den USA, Heimat des Elektropioniers Tesla, sind aufladbare Autos Nischenprodukte. Alle Anbieter zusammen verkaufen dort pro Monat weniger als 10.000 Akku-Vehikel – die Teilzeit-elektrischen Plug-in-Hybride schon eingeschlossen.
Sollte es allerdings einem Anbieter gelingen, eine kritische Masse an Kunden für abgasfreie Mobilität zu begeistern, drohen der Branche erdrutschartige Verwerfungen. Jede neu entwickelte Generation eines Benziners könnte die letzte sein. Die Disruption träfe nicht nur die Produzenten hart, die ohnehin daran knabbern, dass die junge Generation sich nur noch schwer dafür begeistern lässt, viel Geld in ein eigenes Auto zu investieren. Auch für Werkstätten, Tankstellen und den Gebrauchtwagenmarkt hätte eine Elektrifizierung des Individualverkehrs dramatische Folgen.
Man könnte den Autodesigner Benoît Jacob also als Verteidiger sehen, der mit seinen Teamkollegen BMW den Rücken freihalten soll, falls es Tesla und möglichen anderen Angreifern wirklich gelingt, die alten Spielregeln der automobilen Champions League außer Kraft zu setzen. Der ehemalige Renault-Nachwuchsstar, der vor elf Jahren zu den Bayern wechselte, fühlt sich als Chefdesigner der i-Modelle aber überhaupt nicht in der Rolle des Defensivspielers. »Disruption ist eine Chance«, sagt Jacob mit einem Funkeln in den Augen. »Extrem ausgedrückt: Es ist der Beginn eines goldenen Zeitalters. Für uns Designer wird es nicht härter, sondern cooler.«

Nierenattrappe bedient Sehgewohnheiten
Markenchef Steven Althaus, der im Restaurant der BMW-Welt mit am Tisch sitzt, hat da schon rhetorisch vorgelegt: Seine ganze Branche sei konfrontiert mit einem »Iconic Change, einem nachhaltigen, dramatischen Wandel« der Einstellungen zum Auto, der sich keineswegs auf die Antriebsart beschränke. BMW habe sich jedoch »schon immer als Wegbereiter für die Mobilität der Zukunft verstanden« – beispielsweise im Projekt Drive Now, dem gemeinsam mit Sixt betriebenen Ad-hoc-Mietservice, der die Zielgruppe der Carsharing-Fans abzuschöpfen und auf die Fahrzeuge des Hauses einzuschwören versucht.
Aus Sicht von Ex-Werbeagentur-Chef Althaus, der seit zwei Jahren die BMW-Markenfamilie verantwortet, gehört der proaktive Umgang mit neuen Entwicklungen und Trends zur Unternehmenskultur: »Wir sind in uns selbst disruptiv.« Das ist freilich nicht so zu verstehen, dass BMW zugunsten einer schöpferisch zerstörerischen Innovation etwa die Dreier-Baureihe aufs Spiel setzen würde. Zumindest packen die Münchner aber das Thema Elektromotor deutlich offensiver an als die Rivalen in Stuttgart, Wolfsburg und Ingolstadt. Die zu Versuchszwecken gebauten Elektroversionen des Mini und des Einsers waren kaum auf der Straße, da entschloss sich der Vorstand unter Norbert Reithofer schon, nicht verschämt mit umgerüsteten Serienprodukten auf den Markt zu gehen. Während e-Golf, e-Up, Audi A3 e-tron oder B-Klasse Electric Drive allesamt Ableger braver Volumenmodelle sind, die ihre Andersartigkeit nur dezent dem Connaisseur offenbaren, brauchte das i-Team um Projektleiter Ulrich Kranz weder beim Hybrid-Sportcoupe i8 noch beim Pendlervehikel i3 in den Konzernbaukasten zu greifen. »Eine separate Marke zu führen und ihr eine eigenständige Struktur zu geben, ist ganz wichtig«, betont Althaus, »es ging ja darum, entlang der ganzen Wertschöpfungskette alles radikal neu zu denken – von der Entwicklung über die Produktion bis zur Marktbearbeitung.« Einzige Bedingung: Die Batteriefahrzeuge mussten bei aller sonstigen Autonomie als BMWs erkennbar bleiben. Deshalb fahren sie am Bug funktionslose Deko-Elemente in markentypischer Nierenform spazieren. Benoît Jacob steht zu diesen Kühlergrillattrappen, die als markantes Statement die aerodynamische Ideallinie brechen, und beteuert: »Wir sind frei von Dogmen.«

Imagetransfer statt Abgrenzung
Diese KlarsteIlung ist dem Chefdesigner vielleicht auch deshalb wichtig, weil die i-Sparte formalrechtlich keine autarke Einheit ist. Während der Tuning-Ableger BMW M als GmbH einen eigenen Geschäftsführer und ein separates Rechnungswesen hat, handelt es sich bei Ulrich Kranz‘ Team nur um eine Abteilung mit dem Privileg, ein Eigenleben führen zu dürfen. Anders als beim Macho-Veredler M GmbH oder der femininen Flitzer-Tochter Mini zählt letzten Endes weniger der Ergebnisbeitrag in der Bilanz der Mutter als vielmehr die Verzinsung auf deren Imagekonto. In der Sprache der Markenmanager bekam die Submarke i als Startkapital einen Reputationsvorschuss der Hauptmarke BMW mit auf den Weg, darauf spekulierend, dass sie später kräftig auf deren Wert einzahlt.

Der bereits durch die Apple-Produktnomenklatur mit Assoziationen aufgeladene Kleinbuchstabe soll Großes symbolisieren: i wie inspirierend, i wie innovativ, i wie intelligent. Das Design soll diesen Anspruch anschaulich machen – als Gegenpol zum unverfälschten Freude-am-Fahren-Mythos, für den das große M steht. Ein Flop würde indes unmittelbar dem Stammhaus wehtun. Daimler und die VW-Gruppe riskieren weniger: Verpatzt einer von deren Elektro-Ablegern sein Marktdebüt, brauchen sie lediglich eine von vielen Modellvarianten aus dem Katalog zu streichen. Der Preis für dieses Flachhalten des Balls ist freilich, dass es im Erfolgsfall kaum einem Verkehrsteilnehmer auffallen wird, wie viele Golfs bereits elektrisch fahren. Die nötige PR kostet die Hersteller also extra. Bei BMWs i-Modellen ist sie (genau wie bei den E-Autos von Benoît Jacobs Ex-Arbeitgeber Renault) ab Werk eingebaut. Ab einer gewissen Mindestpräsenz dieser Fahrzeuge in der Öffentlichkeit transportiert das selbstbewusste Design die Botschaft – jeder Fahrer wird automatisch zum Evangelisten der Elektromobilität.

Schlankes Team für leichte Autos
Hätte der BMW-Vorstand die i-Modelle innerhalb der gewachsenen Strukturen entwickeln und gestalten lassen, wäre der Ende 2013 lancierte i3 wohl bis heute noch nicht zu kaufen. »Wir sind ein kleines Startup in der großen Firma«, sagt Jacob und lobt diplomatisch die fast 100-jährige Geschichte seines Arbeitgebers, bei dem sich natürlich Best Practices entwickelt hätten, also als ideal definierte Strategien, Regeln und Prozesse, die niemand einfach ignorieren kann. Trotz der Hommage an die Tradition lässt der Franzose, der bisweilen in Sekundenbruchteilen zwischen drei Sprachen hin- und herschaltet, keinen Zweifel daran, dass ihm der normale Rhythmus der Autoindustrie zu behäbig ist: »Heritage and History können auch ein Hindernis sein.« Die Entwicklung des i8 habe nur 38 Monate gedauert. Das ist etwa die Hälfte des branchenüblichen Produktzyklus bei Benzinern.

»Wir waren sehr, sehr frei«, schwärmt Jacob von der Chance, Autos kompromisslos neu zu konzipieren – rnutige Entwürfe, die nicht als handgefertigte Concept Cars von der Autoshow direkt ins Firmenmuseum wandern, sondern in Serie gehen. Schncll wird aber klar, dass er übertreibt, dass ihm und seincn Kollegen eben doch große Disziplin abverlangt wurde. Eine der Grenzen der Gestaltungsfreiheit heißt bei BMWs Elektrikern »Design to Weight«. Je schwerer das Auto wird, desto schneller sind die Batterien leer. Deshalb rangen die Designer des i3 und des i8 in ihren wöchentlichen Meetings mit den Konstrukteuren um »alles über 20 Gramm«. Wie in der Flugzeugindustrie wurde vor jeder Änderung eines Details an Karosserie und Ausstattung akribisch durchkalkuliert, wie sich dies aufs Gewicht des Wagens auswirken würde.

Hätte Projektleiter Uli Kranz beim i8 alle Wünsche von Jacobs Team kompensationsfrei durchgehen lassen, schleppte der muskulöse Sportwagen 300 Gramm mehr Speck mit sich herum – nicht zuletzt deshalb, weil dem Chefdesigner die Pfeilung des Bugs noch nicht gefiel. Nach dem kosmetischen Eingriff am Claymodell war die Nase gerade einmal zehn Millimeter länger, doch der Computer befand, das zusätzlich nötige Material bringe 150 Gramm auf die Waage. »Das geht natürlich schlecht, wenn die Techniker schauen müssen, wo sie 20 Gramm einsparen können«, gibt Jacob zu. Die salomonische Lösung aus der Chefetage sah dann so aus, dass die Designer ihren Willen bekommen sollten, wenn sie die Gewichtszunahme durch Verschlankungen an anderen Stellen kompensieren konnten. Fündig wurden sie unter anderem beim Leder.

Fahrendes Statement mit digitalen Extras
In der Rückschau auf die Entwicklung der bei den ersten elektrischen Serien-BMWs bewertet Jacob die Sachzwänge, die ihm Grenzen setzten, positiv – quasi als Freude am Umfahren von Hindernissen: »Es gibt kein gutes Design ohne gute Vorgabcn.« Die zweite große Herausforderung neben der Gewichtsoptimierung bestand darin, das Auto nachhaltigcr herzustellen, also vor allem den Energieeinsatz und den CO2-Ausstoß während der Produktion zu minimieren. Beide Ziele zwangen Kreative und Ingenieure zu ungewohnt enger – und damit fruchtbarer – Zusammenarbeit. Letztlich saßen beide Gruppen in einem Boot: Alle waren motiviert, zu beweisen, dass das Inhouse-Startup so etwas hinkriegt. Die Konstellation als Task Force außerhalb der angestammten Hierarchie ließ den Ressortegoismen und Eitelkeiten, die in jedem Großunternehmen zu Reibungsverlusten führen, wenig Raum und Zeit.

Und was hat das Projekt i dem Konzern bisher gebracht? Neukunden, sagt Steven Althaus; die i-Modelle machten BMW auch interessant für Stammkunden anderer Marken, die sich noch nicht zum Einstieg in die Elektrik durchringen könnten. Beim i3 selbst kämen 80 Prozent der Käufer von anderen Marken. Es handle sich typischerweise um Menschen, die sich nichts beweisen müssten, assistiert Jacob, der selbst jede Gelegenheit nutzt, mit Kunden zu reden. Da dieser Klientel das Auto selbst Statement genug ist, legt sie wenig Wert auf eine lange Ausstattungsliste, zumal physische Extras dem Leichtbauziel zuwiderlaufen. So hat BMW im Projekt gelernt, dass Individualisierung via Software nicht nur beim Smartphone funktionieren kann, sondern auch bei Autos – eine wichtige Erkenntnis angesichts der zentralen Rolle der Extras im Geschäftsmodell der Branche.

Auch wenn nicht klar ist, ob wirklich bald die große elektrische Disruption die Branche erschüttert, sieht Althaus die bisherigen Erfahrungen durchweg positiv. »Wir sind dadurch auch für viele Mitarbeiter interessanter geworden«, sagt der Markenchef, »ob in Design, Engineering oder Marketing und Kommunikation.« Die Frage ist nur, ob ein agilerer Autokonzern wirklich mehr Fachkräfte braucht, weil er in kürzerem Takt neue Modelle bringt – oder ob die eigentliche Lehre darin besteht, dass auch viel kleinere Teams gute Autos bauen können.

Erschienen im design report 1/2015.

Die Volkswagnis-Wirtschaft

Platfuss-Audi-Kunstwerk vor dem Brandenburger Tor

Platfuss-Audi-Kunstwerk vor dem Brandenburger Tor

Die Menschen der industrialisierten Welt leben in einer zerbrechlichen Symbiose mit der Autoindustrie

Kaum hatten die Bürger die Erkenntnis verdaut, dass das Wirtschaftssystem der westlichen Welt in zwei höchst gegensätzliche Sphären namens „Realwirtschaft“ und „Finanzwirtschaft“ zerfallen war, stifteten Wendelin Wiedeking und Holger Härter neue Verwirrung. Der ewige Vorstandschef der Porsche Holding SE und sein mit „Finanzminister“ weit unter Marktwert beschriebener Majordomus hatten mit der Raffinesse von Schachgroßmeistern die Manager einst mächtiger Hedgefonds und Banken in die Kapitulation gezwungen. Diese hatten im Börsencasino mit enormen Einsätzen darauf gesetzt, die Porsche-Strategen würden sich beim Angriff auf die Mehrheit der Volkswagen-Stammaktien selber matt setzen. Zu spät merkten sie, dass es ein Vabanque-Spiel war.

Seit diesen Tagen Ende Oktober ist klar, dass die vor gut 70 Jahren von Ferdinand Porsche aufgebaute Zentralwerkstatt der deutschen Volkswirtschaft zum wohl größten Familienbetrieb der Welt mutiert – kontrolliert von den Enkeln des Käfer-Erfinders. Weiterlesen

Fahren mit echten Schikanen


Autos sind heute fast so schwierig zu bedienen wie Computer – daraus müsste sich Geld machen lassen.

Mit ihrem Vorschlag einer Ehe auf Zeit ist Dr. Gabriele Pauli, Bayerns einzige Kabarettistin mit eigenem Landratsamt, ja grandios gescheitert. Vielleicht hätte sie stattdessen eine andere Befristung per Gesetz fordern sollen: Führerscheine, die nur so lange gelten, wie man das Auto nicht wechselt.

Wer diese Idee für einen noch größeren Schmarrn hält als den Bund für sieben Jahre, hat wohl lange nicht mehr in einem Mietwagen gesessen: Außer Gaspedal, Bremspedal und Lenkrad ist kaum mehr etwas da, wo es hingehört. Nehmen wir die Oberklassekarosse, die mir ein großer Verleiher neulich großzügig zur Verfügung stellte, weil in der gebuchten Kategorie nichts parat stand. Okay, die motorische Sitzverstellung funktioniert sogar vor dem Dreh am Schlüssel. Danach aber surrt das Lenkrad viel zu weit nach unten, und der Bordroboter droht, Sitz & Co. an Fahrer 1 anzupassen, es sei denn, ich wähle „Gast“. „Bremse drücken“, verlangt dann der Bordrechner – „treten“ scheint nicht zu seinem Wortschatz zu gehören. Ich gehorche trotzdem, und der Monitor blafft: „Service!“ Der Servicemann vom Vermieter kennt das: „Einfach ignorieren. Fuß drauflassen und Schlüssel drehen!“ Die erste Rast nutze ich, um das Programmieren der Vierzonenklimatronik zu verstehen, die zweite, um den Radiosender zu wechseln. Und andere machen das beim Fahren?

Nach 700 Kilometern steuere ich erleichtert die Zapfsäule an, gleich bin ich das Teufelsding los! Aber wo ist die Tankentriegelung? In der Kurzanleitung, im Register des 400-Seiten-Handbuchs: nichts. Die eilends angerufene Dame von der Technik-Hotline des Vermieters wähnt den Knopf da, wo er bei der Marke früher mal war. Ist er natürlich nicht, woraufhin die hilflose Helferin einen Rückruf vom Technik-Notdienst des Herstellers anbietet. Gute Frau, die Leute hinter mir wollen
heute auch noch tanken!

Aber ich will nicht meckern. Indem sie sich immer neue Verstecke für die wichtigsten Bedienelemente ausdenkt, sichert die Autoindustrie die Jobs der Fahrlehrer in einer vergreisenden Gesellschaft. Oder sie macht gleich selbst ein Geschäft draus – das einwöchige Intensivtraining am Simulator in ihren pompösen neuen Auslieferungstempeln.

Aus der Technology Review 11/2007, Kolumne FROITZELEIEN

Der Kaizen-Professor


Er ist der Mann, der so gut wie alles über die Produktionsweise Toyotas weiß, ohne in dem Unternehmen zu arbeiten: Jeffrey K. Liker, AUtor des weltweiten Bestsellers „Der Toyota-Weg“.

Der Erfolgsautor entspricht in seiner ganzen Erscheinung dem Klischee des Wissenschaftlers: eher unauffällig und zurückhaltend, gleichzeitig offen und neugierig. Jeffrey Liker ist keiner jener Managementgurus, die mit ihrem Charisma Hallen füllen. Der freundliche Mann mit den grauen Schläfen und dem dezenten Vollbart braucht weder die große Geste noch den rhetorischen Showeffekt; er hat etwas zu sagen, will überzeugen, nicht überreden. So spricht Liker, so schreibt er auch – unaufgeregt, aber immer prägnant. Vielleicht kommt er gerade deshalb so gut an bei seinem Publikum: Nur selten gelingt es Professoren, mit Management-Literatur Auflagen zu erzielen, von denen die meisten Romanautoren nur träumen können.

Liker ist nicht eitel, aber schon ein bisschen stolz. Weiterlesen