Vom Mode- zum Werk-Stoff


Westeuropa produziert kaum noch Bekleidung. Die Textilwirtschaft hat aber gelernt, sich neue Märkte zu erschließen. So entstehen neue Werk-Stoffe – sogar für Architekten.

»Textil+Mode« lautet der Kurzname des Gesamtverbandes der deutschen Textil- und Bekleidllngsindustrie. Als Internetdomain haben sich die Branchenlobbyisten allerdings nicht »textilundmode.de« registrieren lassen, sondern »textil-mode.de«. Daher antworten Mitarbeiter des Verbandes, nach ihrer Mailadresse gefragt, »Mustermann ät Textil minus Mode D E«.

Nichts könnte den Wandel der Traditionsindustrie knapper auf den Punkt bringen als dieses negative Vorzeichen. Bekleidung bildet zwar bei weitem das umsatzstärkste Segment der Textilbranche, doch etwa 95 Prozent dessen, was die Deutschen am Leib tragen, ist Importware. Taktgeber sind global tätige Logistikkonzerne wie H&M und Inditex, nach deren Geschäftsmodell Mode nichts anderes ist als Fastfood zum Anziehen. Weiterlesen

Freude am Wandel


Verstopfte Straßen, Abgaslimits, eine automüde Jugend: Deutschlands wichtigster Industriezweig müsste sein Produkt eigentlich neu erfinden. Die Autokonzerne haben aber viel zu verlieren. In diesem Spannungsfeld sieht Benoît Jacob den Reiz seines Jobs. Als Designchef der Elektro-Submarke „i“ Bei BMW darf er die Grenzen des Machbaren ausloten.

Daimler, VW und BMW sind in einer kniffligen Lage. Ähnlich wie zur Jahrtausendwende die Fotobranche und die Musikwirtschaft oder ein paar Jahre später die Hersteller von Handys und Glühlampen leben die Autokonzerne nicht schlecht von dem, was sie schon immer gemacht haben. Doch das Neue ist in der Welt, und es könnte ihr auf Diesel- und Ottomotoren fixiertes Geschäftsmodell schon bald ins Wanken bringen. Womöglich geht es aber auch noch sehr lange weiter wie gehabt. Schließlich beäugt das Publikum Elektroautos bis dato mit einer Mischung aus Faszination und Skepsis: Wo soll man sie aufladen? Wann wächst ihre Reichweite? Wann sinken die Preise? Wie schnell verschleißen die teuren Akkus? Keine 1.000 Käufer im Monat trauen sich deshalb an ein batteriebetriebenes Modell heran. Selbst Erdgasautos sind Bestseller im Vergleich zu den 20.000 Stromern, die im Land herumfahren. Auch in den USA, Heimat des Elektropioniers Tesla, sind aufladbare Autos Nischenprodukte. Alle Anbieter zusammen verkaufen dort pro Monat weniger als 10.000 Akku-Vehikel – die Teilzeit-elektrischen Plug-in-Hybride schon eingeschlossen.
Sollte es allerdings einem Anbieter gelingen, eine kritische Masse an Kunden für abgasfreie Mobilität zu begeistern, drohen der Branche erdrutschartige Verwerfungen. Jede neu entwickelte Generation eines Benziners könnte die letzte sein. Die Disruption träfe nicht nur die Produzenten hart, die ohnehin daran knabbern, dass die junge Generation sich nur noch schwer dafür begeistern lässt, viel Geld in ein eigenes Auto zu investieren. Auch für Werkstätten, Tankstellen und den Gebrauchtwagenmarkt hätte eine Elektrifizierung des Individualverkehrs dramatische Folgen.
Man könnte den Autodesigner Benoît Jacob also als Verteidiger sehen, der mit seinen Teamkollegen BMW den Rücken freihalten soll, falls es Tesla und möglichen anderen Angreifern wirklich gelingt, die alten Spielregeln der automobilen Champions League außer Kraft zu setzen. Der ehemalige Renault-Nachwuchsstar, der vor elf Jahren zu den Bayern wechselte, fühlt sich als Chefdesigner der i-Modelle aber überhaupt nicht in der Rolle des Defensivspielers. »Disruption ist eine Chance«, sagt Jacob mit einem Funkeln in den Augen. »Extrem ausgedrückt: Es ist der Beginn eines goldenen Zeitalters. Für uns Designer wird es nicht härter, sondern cooler.«

Nierenattrappe bedient Sehgewohnheiten
Markenchef Steven Althaus, der im Restaurant der BMW-Welt mit am Tisch sitzt, hat da schon rhetorisch vorgelegt: Seine ganze Branche sei konfrontiert mit einem »Iconic Change, einem nachhaltigen, dramatischen Wandel« der Einstellungen zum Auto, der sich keineswegs auf die Antriebsart beschränke. BMW habe sich jedoch »schon immer als Wegbereiter für die Mobilität der Zukunft verstanden« – beispielsweise im Projekt Drive Now, dem gemeinsam mit Sixt betriebenen Ad-hoc-Mietservice, der die Zielgruppe der Carsharing-Fans abzuschöpfen und auf die Fahrzeuge des Hauses einzuschwören versucht.
Aus Sicht von Ex-Werbeagentur-Chef Althaus, der seit zwei Jahren die BMW-Markenfamilie verantwortet, gehört der proaktive Umgang mit neuen Entwicklungen und Trends zur Unternehmenskultur: »Wir sind in uns selbst disruptiv.« Das ist freilich nicht so zu verstehen, dass BMW zugunsten einer schöpferisch zerstörerischen Innovation etwa die Dreier-Baureihe aufs Spiel setzen würde. Zumindest packen die Münchner aber das Thema Elektromotor deutlich offensiver an als die Rivalen in Stuttgart, Wolfsburg und Ingolstadt. Die zu Versuchszwecken gebauten Elektroversionen des Mini und des Einsers waren kaum auf der Straße, da entschloss sich der Vorstand unter Norbert Reithofer schon, nicht verschämt mit umgerüsteten Serienprodukten auf den Markt zu gehen. Während e-Golf, e-Up, Audi A3 e-tron oder B-Klasse Electric Drive allesamt Ableger braver Volumenmodelle sind, die ihre Andersartigkeit nur dezent dem Connaisseur offenbaren, brauchte das i-Team um Projektleiter Ulrich Kranz weder beim Hybrid-Sportcoupe i8 noch beim Pendlervehikel i3 in den Konzernbaukasten zu greifen. »Eine separate Marke zu führen und ihr eine eigenständige Struktur zu geben, ist ganz wichtig«, betont Althaus, »es ging ja darum, entlang der ganzen Wertschöpfungskette alles radikal neu zu denken – von der Entwicklung über die Produktion bis zur Marktbearbeitung.« Einzige Bedingung: Die Batteriefahrzeuge mussten bei aller sonstigen Autonomie als BMWs erkennbar bleiben. Deshalb fahren sie am Bug funktionslose Deko-Elemente in markentypischer Nierenform spazieren. Benoît Jacob steht zu diesen Kühlergrillattrappen, die als markantes Statement die aerodynamische Ideallinie brechen, und beteuert: »Wir sind frei von Dogmen.«

Imagetransfer statt Abgrenzung
Diese KlarsteIlung ist dem Chefdesigner vielleicht auch deshalb wichtig, weil die i-Sparte formalrechtlich keine autarke Einheit ist. Während der Tuning-Ableger BMW M als GmbH einen eigenen Geschäftsführer und ein separates Rechnungswesen hat, handelt es sich bei Ulrich Kranz‘ Team nur um eine Abteilung mit dem Privileg, ein Eigenleben führen zu dürfen. Anders als beim Macho-Veredler M GmbH oder der femininen Flitzer-Tochter Mini zählt letzten Endes weniger der Ergebnisbeitrag in der Bilanz der Mutter als vielmehr die Verzinsung auf deren Imagekonto. In der Sprache der Markenmanager bekam die Submarke i als Startkapital einen Reputationsvorschuss der Hauptmarke BMW mit auf den Weg, darauf spekulierend, dass sie später kräftig auf deren Wert einzahlt.

Der bereits durch die Apple-Produktnomenklatur mit Assoziationen aufgeladene Kleinbuchstabe soll Großes symbolisieren: i wie inspirierend, i wie innovativ, i wie intelligent. Das Design soll diesen Anspruch anschaulich machen – als Gegenpol zum unverfälschten Freude-am-Fahren-Mythos, für den das große M steht. Ein Flop würde indes unmittelbar dem Stammhaus wehtun. Daimler und die VW-Gruppe riskieren weniger: Verpatzt einer von deren Elektro-Ablegern sein Marktdebüt, brauchen sie lediglich eine von vielen Modellvarianten aus dem Katalog zu streichen. Der Preis für dieses Flachhalten des Balls ist freilich, dass es im Erfolgsfall kaum einem Verkehrsteilnehmer auffallen wird, wie viele Golfs bereits elektrisch fahren. Die nötige PR kostet die Hersteller also extra. Bei BMWs i-Modellen ist sie (genau wie bei den E-Autos von Benoît Jacobs Ex-Arbeitgeber Renault) ab Werk eingebaut. Ab einer gewissen Mindestpräsenz dieser Fahrzeuge in der Öffentlichkeit transportiert das selbstbewusste Design die Botschaft – jeder Fahrer wird automatisch zum Evangelisten der Elektromobilität.

Schlankes Team für leichte Autos
Hätte der BMW-Vorstand die i-Modelle innerhalb der gewachsenen Strukturen entwickeln und gestalten lassen, wäre der Ende 2013 lancierte i3 wohl bis heute noch nicht zu kaufen. »Wir sind ein kleines Startup in der großen Firma«, sagt Jacob und lobt diplomatisch die fast 100-jährige Geschichte seines Arbeitgebers, bei dem sich natürlich Best Practices entwickelt hätten, also als ideal definierte Strategien, Regeln und Prozesse, die niemand einfach ignorieren kann. Trotz der Hommage an die Tradition lässt der Franzose, der bisweilen in Sekundenbruchteilen zwischen drei Sprachen hin- und herschaltet, keinen Zweifel daran, dass ihm der normale Rhythmus der Autoindustrie zu behäbig ist: »Heritage and History können auch ein Hindernis sein.« Die Entwicklung des i8 habe nur 38 Monate gedauert. Das ist etwa die Hälfte des branchenüblichen Produktzyklus bei Benzinern.

»Wir waren sehr, sehr frei«, schwärmt Jacob von der Chance, Autos kompromisslos neu zu konzipieren – rnutige Entwürfe, die nicht als handgefertigte Concept Cars von der Autoshow direkt ins Firmenmuseum wandern, sondern in Serie gehen. Schncll wird aber klar, dass er übertreibt, dass ihm und seincn Kollegen eben doch große Disziplin abverlangt wurde. Eine der Grenzen der Gestaltungsfreiheit heißt bei BMWs Elektrikern »Design to Weight«. Je schwerer das Auto wird, desto schneller sind die Batterien leer. Deshalb rangen die Designer des i3 und des i8 in ihren wöchentlichen Meetings mit den Konstrukteuren um »alles über 20 Gramm«. Wie in der Flugzeugindustrie wurde vor jeder Änderung eines Details an Karosserie und Ausstattung akribisch durchkalkuliert, wie sich dies aufs Gewicht des Wagens auswirken würde.

Hätte Projektleiter Uli Kranz beim i8 alle Wünsche von Jacobs Team kompensationsfrei durchgehen lassen, schleppte der muskulöse Sportwagen 300 Gramm mehr Speck mit sich herum – nicht zuletzt deshalb, weil dem Chefdesigner die Pfeilung des Bugs noch nicht gefiel. Nach dem kosmetischen Eingriff am Claymodell war die Nase gerade einmal zehn Millimeter länger, doch der Computer befand, das zusätzlich nötige Material bringe 150 Gramm auf die Waage. »Das geht natürlich schlecht, wenn die Techniker schauen müssen, wo sie 20 Gramm einsparen können«, gibt Jacob zu. Die salomonische Lösung aus der Chefetage sah dann so aus, dass die Designer ihren Willen bekommen sollten, wenn sie die Gewichtszunahme durch Verschlankungen an anderen Stellen kompensieren konnten. Fündig wurden sie unter anderem beim Leder.

Fahrendes Statement mit digitalen Extras
In der Rückschau auf die Entwicklung der bei den ersten elektrischen Serien-BMWs bewertet Jacob die Sachzwänge, die ihm Grenzen setzten, positiv – quasi als Freude am Umfahren von Hindernissen: »Es gibt kein gutes Design ohne gute Vorgabcn.« Die zweite große Herausforderung neben der Gewichtsoptimierung bestand darin, das Auto nachhaltigcr herzustellen, also vor allem den Energieeinsatz und den CO2-Ausstoß während der Produktion zu minimieren. Beide Ziele zwangen Kreative und Ingenieure zu ungewohnt enger – und damit fruchtbarer – Zusammenarbeit. Letztlich saßen beide Gruppen in einem Boot: Alle waren motiviert, zu beweisen, dass das Inhouse-Startup so etwas hinkriegt. Die Konstellation als Task Force außerhalb der angestammten Hierarchie ließ den Ressortegoismen und Eitelkeiten, die in jedem Großunternehmen zu Reibungsverlusten führen, wenig Raum und Zeit.

Und was hat das Projekt i dem Konzern bisher gebracht? Neukunden, sagt Steven Althaus; die i-Modelle machten BMW auch interessant für Stammkunden anderer Marken, die sich noch nicht zum Einstieg in die Elektrik durchringen könnten. Beim i3 selbst kämen 80 Prozent der Käufer von anderen Marken. Es handle sich typischerweise um Menschen, die sich nichts beweisen müssten, assistiert Jacob, der selbst jede Gelegenheit nutzt, mit Kunden zu reden. Da dieser Klientel das Auto selbst Statement genug ist, legt sie wenig Wert auf eine lange Ausstattungsliste, zumal physische Extras dem Leichtbauziel zuwiderlaufen. So hat BMW im Projekt gelernt, dass Individualisierung via Software nicht nur beim Smartphone funktionieren kann, sondern auch bei Autos – eine wichtige Erkenntnis angesichts der zentralen Rolle der Extras im Geschäftsmodell der Branche.

Auch wenn nicht klar ist, ob wirklich bald die große elektrische Disruption die Branche erschüttert, sieht Althaus die bisherigen Erfahrungen durchweg positiv. »Wir sind dadurch auch für viele Mitarbeiter interessanter geworden«, sagt der Markenchef, »ob in Design, Engineering oder Marketing und Kommunikation.« Die Frage ist nur, ob ein agilerer Autokonzern wirklich mehr Fachkräfte braucht, weil er in kürzerem Takt neue Modelle bringt – oder ob die eigentliche Lehre darin besteht, dass auch viel kleinere Teams gute Autos bauen können.

Erschienen im design report 1/2015.

Zwischen Kreativität und Zerstörungswut


Das Wort Disruption wird inflationär verwendet, aber nicht jeder versteht das Gleiche darunter. Ein Definitionsversuch von Ulf Jochen Froitzheim.

Das passiert einem Autor nicht alle Tage: Die Redaktion bittet ihn, ein in Mode gekommenes Fremdwort zu erklären, dessen Bedeutung ihm völlig klar ist. Bei der Suche nach dem Ursprung des Begriffs, der mittlerweile zum festen Alltagswortschatz vieler Ingenieure, Manager und Kreativarbeiter gehört, stellt er jedoch fest, dass dieses lateinisch klingende Hauptwort offiziell gar nicht existiert. Jedenfalls haben es weder die Duden-Redaktion noch die Freizeit-Enzyklopädisten der Wikipedia eines eigenen Eintrags für wert befunden; auch die Vocabularia der Lateiner schweigen sich aus.
Erklärt sich vielleicht von selbst, was unter Disruption zu verstehen ist? Wenn dem so wäre, würden sich darüber wohl nicht sogar Professoren der Harvard-Universität öffentlich in die Haare geraten. Fest steht, dass die neulateinische Wortschöpfung aus dem amerikanischen Wirtschaftsenglisch in unseren Sprachraum eingewandert ist und demzufolge »Dissrapptschen« auszusprechen wäre. Die negativ besetzte Vorsilbe »Dis« legt die Vermutung nahe, es handle sich um eine Extremform von »Interruption«. Anders als eine bloße Unterbrechung würde die Disruption den Betrieb nicht nur vorübergehend stören, sondern womöglich auf Dauer. In diesem Sinne wird der Terminus auch meist verwendet, beispielsweise im Zusammenhang mit der Energiewende: Der Boom von Fotovoltaik und Windrädern zwingt Energieversorger wie Eon, ihr altes Geschäftsmodell zu verschrotten.

So schlüssig diese Herleitung auch klingt, so falsch ist sie. Am Anfang stand ein harmloses Adjektiv, das allenfalls Zoologen geläufig war: Ein »disruptiv« gefärbtes Fell oder Gefieder ist grob gescheckt; es verleiht Tieren in steinigem Gelände eine bessere Tarnung als ein einfarbiges.

Die heutige Hauptbedeutung des Adjektivs geht zurück auf den amerikanischen Innovationsforscher Clayton Christensen, Professor an der Harvard Business School in Cambrige (Massachusetts). In seinem Bestseller »The Innovator’s Dilemma« widmete sich der Ökonom 1997 dem Phänomen, dass etablierte Unternehmen, deren Geschäft gut läuft, dazu neigen, auf Trends und technische Neuheiten zu spät zu reagieren – womit sie es agilen Newcomern leicht machen, ihnen Marktanteile abzunehmen.

Für solche bahnbrechenden Erfindungen oder Innovationen, die auch einen Marktführer in Bedrängnis bringen können, prägte Christensen den Begriff »disruptive Technologien«. Eines seiner Beispiele war der Hydraulikbagger, der Mitte des 20.Jahrhunderts den über lange Stahlseile angetriebenen Bagger vom Markt fegte, ein anderes das Stakkato von immer kleineren Speicherlaufwerken für Computer, bei dem wiederholt wendige Startup-Firmen den alteingesessenen IT-Firmen die Butter vom Brot nahmen. Disruptive Technologien stellen nicht nur Branchentraditionen in Frage, sie entwerten vor allem Investitionen in herkömmliche Produkte.

Christensens These rankte sich ursprünglich nicht um große Paradigmenwechsel, die ganze Wirtschaftszweige um ihre Existenz bringen, sondern viel banaler um die Probleme einzelner Unternehmen, deren Chefs die Zeichen der Zeit nicht erkennen. Ein typisches Merkmal der Art von Fortschritt, die der Harvard-Ökonom untersuchte, war der Ersatz aufwändiger Produktionsverfahren und teurer Produkte durch simplere und billigere Lösungen. Disruptiv ist demnach nicht unbedingt etwas, das nachhaltigen Fortschritt oder gar Qualitätssteigerungen bewirkt. Die Verlagerung der Textilfertigung in Billiglohnländer lässt sich ebenso als Folge disruptiver Geschäftsmethoden definieren wie die Verdrängung langlebiger Produkte durch Wegwerfartikel oder der Discounthandel à la Aldi.

Im Kern skizziert Christensen allerdings nichts anderes als das Grundprinzip der kapitalistischen Wirtschaft, das der aus Mähren stammende amerikanische Nationalökonom Joseph Schumpeter 1942 »schöpferische Zerstörung« taufte: Fortschritt ereignet sich in Innovationszyklen; Neues macht regelmäßig Altes obsolet, sodass Unternehmer, die darauf nicht reagieren, über kurz oder lang scheitern.

Obwohl die These von den »disruptiven Technologien« nur Altbekanntes variierte und sogar den Scheinwerfer auf die Verlierer des Fortschritts richtete, entwickelte sich daraus ein regelrechter Kult. Christensen schrieb Fortsetzungen zu seinem Bestseller und verdiente gut als Vortragsreisender. Unternehmensberater sprangen auf den Zug auf. Binnen weniger Jahre kehrte sich – besonders in den USA – die Wahrnehmung disruptiver Entwicklungen um. Im Fokus stand nicht mehr die Schattenseite des Fortschritts, die bedrohliche Begleiterscheinung, sondern der offensive Einsatz des Prinzips als Waffe in einem zunehmend auf Verdrängung ausgerichteten Wettbewerb.

Disruption mutierte quasi zum Selbstzweck, wie die Harvard-Historikerin Jill Lepore ihrem Kollegen von der Wirtschaftsfakultät erst 2014 in einem Essay im New Yorker böse hinrieb: »Disruptive Innovation ist die Wettbewerbsstrategie für eine vom Terror gelähmte Zeit.« Vor lauter Angst, die Konkurrenz könnte einem zuvorkommen, kannibalisiert man sein Geschäft selbst und zieht vorsorglich die Kostenschraube noch strammer an – als komme es vor allem darauf an, den anderen das Geschäft zu vermasseln, und nicht, selbst Geld zu verdienen. In der Praxis lassen sich disruptive Wettbewerbsstrategien am besten im Onlinehandel besichtigen: Aggressive Anbieter wie Amazon und Zalando nehmen klassischen Einzelhändlern zwar massiv Marktanteile ab, verdienen selbst aber so gut wie kein Geld.

Zum Glück ist das nicht die einzige Sicht der Dinge. Bei Schumpeter ist die Zerstörung nur die Voraussetzung für einen schöpferischen Akt. Als Apple das iPhone entwickelte, bedeutete dies zwar den Untergang von Nokia, aber
von einem Billigersatz für die finnischen Handys konnte keine Rede sein. Die Mobilfunkbranche wurde erschüttert und umgekrempelt – so wie es das lateinische Ursprungsverb dirumpere ausdrückt: »etwas aufbrechen, zerreißen, zum Platzen bringen«. Das iPhone war die Egge, die den erstarrten Acker umbrach, damit Neues sprießen konnte – der gänzlich neue Markt für Apps, Milliarden Gigabytes an Datentraffic in den Netzen und schließlich das Genre der Tablet-Computer. Diese bedeuten wiederum eine Disruption des ohnehin gesättigten Computermarkts: Viele Privatleute brauchen keinen neuen PC mehr. Der Absatz schrumpft, aber das geschieht peu à peu und ist planbar.

Die Atommeiler von Eon oder benzinbetriebene Autos verschwinden ebenfalls nicht über Nacht – und auch nicht ersatzlos. Der Mensch braucht weiterhin Strom und will mobil bleiben. Beide Branchen müssen sich auf gewaltige Umwälzungen einstellen, aber es trifft sie nicht unvorbereitet wie eine Vulkaneruption. Wenn das ähnlich klingende Wort Disruption aus der Mode kommt, wäre es nicht schade darum. Das einzige Anwendungsbeispiel, das der Redaktion der Pons-Vokabelsammlung zur Substantivierung diruptio (ohne s) einfiel, war ausgerechnet die »diruptio atomica«  – also Atomexplosion.

Erschienen im design report 1/2015.