Die Schlaukäufer

EINKAUF. Der Preisdrücker alter Schule hat ausgedient, jetzt kommt ein neues Berufsbild: Der Chief Purchasing Officer denkt strategisch – und redet im Management ganz oben mit.

Für den nächsten Führungskräftetitel, den man sich nach CEO (Chef), COO (rechte Hand vom Chef), CFO (Chefbuchhalter), CIO (Chefsoftwerker) und CTO (Cheftechniker) vorsorglich schon mal einprägen sollte, gibt es eine glänzende Eselsbrücke. Denken Sie einfach an C3-PO, den goldigen Androidenschlaks aus Star Wars. Der war zwar nicht programmiert auf die Aufgaben eines Chief Purchasing Officers. CPO und C3-PO haben aber durchaus Gemeinsamkeiten: Beide machen sich ganz eigene Gedanken und können manchmal anstrengend sein. Hat sich die Crew erst einmal an ihre Gegenwart gewöhnt, entdecken alle, wie beruhigend es ist, jemanden mit ihren Fähigkeiten an Bord zu wissen. Weiterlesen

Coca-Cola – weltweit auf Linie


coca-cola gilt als Musterbeispiel für standardisierte Markenbildung. Das gilt nicht nur die Rezeptur und die Werbung. Die größten coca-cola-Abfüller haben sich auf einheitliche Prozesse geeinigt und richten ihr Geschäft an einer mittels ARIS konstruierten Modellfirma aus.

Oft kopiert, nie erreicht – auf kein Markenprodukt passt dieser Spruch besser als auf Coca-Cola. Das Getränk aus den USA ist der Inbegriff für perfekte Produktstandardisierung: Obwohl der Konzern aus Atlanta die Herstellung des Weltgetränks an über 200 Abfüller mit vielen Standorten delegiert hat, kann sich die treue Kundschaft auf den Geschmack verlassen. Bis an den Rand der Zivilisation signalisiert das rot-weiße Logo: Coca-Cola ist Coca-Cola.

Verantwortlich dafür ist „das System“. So heißt im Insiderjargon der Verbund aus dem Stammhaus, The Coca-Cola Company in Atlanta und den selbständigen Regionalgesellschaften. „Das System“ arbeitet Hand in Hand. Weiterlesen

Das umgedachte Unternehmen


Gute Software ist eine notwendige Voraussetzung für optimale Geschäftsprozesse, aber keine hinreichende. Nach den IT-Profis muss das gesamte Unternehmen lernen, in Prozessen zu denken. Das neue Leitbild ist die „Process Company“, deren arbeitsteilige Kultur auf ein neues, pragmatisches Miteinander baut – und auf Wandel als einzige Konstante.

Selbst Wirtschaftsstraftäter bewirken manchmal Gutes, wenn auch selten mit Absicht. Ohne die Skandale um die gefallenen Business-Illusionisten Bernie Ebbers (Worldcom) und Kenneth Lay (Enron) hätten sich die US-Senatoren Paul Sarbanes und Michael Oxley vermutlich nie zusammengetan, um ein Gesetz zu schreiben, das börsennotierten Unternehmen unerwartet strenge Vorgaben zum Finanzreporting macht. Ohne den weltweit spürbaren Druck dieses amerikanischen Gesetzes wiederum, des Sarbanes Oxley Act (oder kurz SOx), hätte sich auch mancher seriöse Konzern im vergangenen Jahrfünft wohl weniger intensiv Gedanken gemacht über die Sinnhaftigkeit und Qualität seiner Arbeitsabläufe. Wer mit Praktikern spricht, hört eines jedenfalls immer wieder: Die vermeintliche Not, sich um Themen wie „Compliance“ und „Governance“ kümmern zu müssen, schärfte den Blick für verkrustete Strukturen und Organisationsmängel, die sich als bewährte Praxis tarnten, und förderte die Besinnung auf unternehmerische Tugenden.

Ganz gleich, wie maßgeblich externe Katalysatoren wie SOx und Basel II im Einzelfall waren, der Trend ist unübersehbar: Unternehmen aller Branchen, und keineswegs nur die Großen, haben das Thema Geschäftsprozessmanagement auf der Agenda.

„Wir haben den Wendepunkt passiert“, freut sich Michael Hammer, seit 15 Jahren unermüdlicher Streiter für prozessorientierte Unternehmensführung. In den vergangenen fünf Jahren sei das Prozessdenken endgültig in den Mainstream eingeflossen, mittlerweile sei die kritische Masse erreicht. „Die Idee, dass durchgängige Prozesse die Chance bieten, sich durch überragende Leistung hervorzutun, ist weithin begriffen und akzeptiert worden“, sagt der Management-Vordenker aus Cambridge zufrieden, „Hunderte von Firmen schlagen daraus Kapital.“

Noch 2003 war eine solche Entwicklung für Hammer mehr Hoffnung als Gewissheit. Der Niedergang der New Economy und der immense Aufwand für Y2K-Projekte hatten den Appetit der Konzernvorstände auf Neuerungen, die scheinbar aus der IT-Ecke kamen, spürbar gezügelt. In seinem Buch „Business Back to Basics“ predigte der Prozess-Guru damals den Firmenchefs, sich in die Perspektive ihrer Kunden zu versetzen und ihren Betrieb konsequent danach auszurichten – soweit möglich unter Einbeziehung von Lieferanten und Abnehmern. Nachdem die Botschaft bei den Adressaten angekommen ist, geht es nicht nur nach seiner Einschätzung nicht mehr um das Ob, sondern um das Wie.

Diese Frage hat es allerdings in sich. Sie berührt das berufliche Selbstverständnis von Menschen auf allen Hierarchieebenen, ihre Bereitschaft zu Umlernen und Flexibilität. Sie tangiert den akzeptierten Modus Vivendi zwischen IT und Fachabteilungen ebenso wie die Zusammenarbeit der klassischen Vorstandsressorts Finanzen, Personal, Marketing oder Vertrieb untereinander. Sie untergräbt im Interesse des gemeinsamen Erfolgs die Pfründe Mächtiger und impliziert den Willen, Verantwortung nach nüchternen Opportunitätskriterien umzuverteilen. „Die Veränderungen sind für manche Menschen ein kompletter Kulturschock“, warnt Theo van den Hurk, Prozess-Experte bei der niederländischen Bank ABN Amro. Wer als Firmenlenker seine Organisation am neuen Leitbild der „Process Company“ ausrichten will, kommt nicht umhin, den Nutzen des Wandels vor dem Hintergrund der gewachsenen Unternehmenskultur zu bewerten.

Wer in der realen Welt die ultimative Prozessfirma sucht, deren Erfolgsrezept er einfach kopieren kann, wird sich aber ohnehin schwertun. So haben zum Beispiel die Unternehmen, von deren bisherigen Erfolgen Michael Hammer besonders angetan ist, eher wenig gemeinsam – Shell und Hilti, Merck und Marriott, Pepsi und Tetra Pak. Und auch sie sind nach Ansicht des Prozess-Pioniers alle noch nicht am Ziel: „Niemand hat bisher alle Aspekte vollständig gemeistert.“ Selbst wenn es irgendwo gelänge, einen idealtypischen Musterbetrieb auf die grüne Wiese zu stellen, der wirklich alles zu 100 Prozent richtig macht, böte dessen Prozesslandkarte einem bestehenden Unternehmen wenig Orientierung – es sei denn, Geschäftsmodell und IT-Landschaft wären absolut deckungsgleich. Aber der Versuch, einem Unternehmen einfach vorgefertige Idealprozesse überzustülpen, widerspräche eh der Philosophie des Business Process Managements (BPM).

Björn-Erik Willoch, Skandinaviens führender Kopf in Sachen Prozessmanagement, warnt ausdrücklich vor einer technokratischen Herangehensweise. Die Einführung ausgereifter ERP-Systeme, die viele Routineprozesse äußerst produktiv automatisierten, habe viele Chefs dazu verleitet, sich zu sehr auf die Technik zu verlassen. „Diese Manager haben abgedankt“, wettert Willoch, „und ihre Verantwortung abgeschoben auf die Software.“ Inzwischen hätten sich aber die Bedürfnisse verschoben. Händeringend verlangten die Manager nun Flexibilität in den Prozessen, um besser auf sich wandelnde Kundenwünsche eingehen zu können. „Jetzt versuchen ihre IT-Leute verzweifelt, diese Anforderungen mit der existierenden Software in Einklang zu bringen.“ Dies sei, wenn es denn überhaupt gelinge, oftmals absurd aufwändig, denn vielerorts laufe im Hintergrund noch betagter Cobol-Spaghetticode.

Der schwedische Unternehmensberater fordert deshalb mehr IT-Kompetenz in den obersten Rängen des Managements – am besten in Form eines Chief Process Officers (CPO) im Rang eines Vorstandsmitglieds oder Geschäftsführers, der weiß, was SOA und Middleware sind und kontinuierlich dafür sorgt, dass die IT die geschäftlich nötigen Prozesse realisiert. „Ein Geschäftsprozess ist ein Aktivposten,“ argumentiert Willoch. Ergo müsse das Denken in Prozessen in der Chefetage genau so selbstverständlich werden wie der Umgang mit der Gewinn-und-Verlust-Rechnung.

Wolfram Jost sieht dies im Prinzip ähnlich. Am Ende einer längeren Entwicklung hält das IDS-Scheer-Vorstandsmitglied sogar einen „schleichenden Übergang“ zu neuartigen Geschäftsverteilungsplänen für denkbar: von den klassischen Managementressorts hin zu Vorständen, deren Verantwortungsbereiche nach End-to-End-Prozessen sortiert sind, welche jedoch nach Branche und Geschäftsmodell variieren. Erfolg verspricht für Jost eine pragmatische Evolution, nicht die Revolution: „Das wird niemand Knall auf Fall machen. Machtzentren darf man nicht so einfach zerstören.“

Selbst wenn die Akzeptanz des Wandels auf den unteren Rängen kein Problem wäre: Eine schöpferische Zerstörung der alten Strukturen, nach Joseph Schumpeter durchaus legitim, würde heute allein schon daran scheitern, dass für einen Neuanfang auf breiter Front gar nicht genug qualifizierte, geschweige denn erfahrene Führungskräfte auf dem Markt wären. Tatsächlich gehen sogar noch die Meinungen darüber auseinander, was ein aufstrebender Prozessmanager primär können muss. Zumindest innerhalb der gewachsenen Strukturen handelt es sich nämlich um einen Wandler zwischen den Welten, der erheblich mehr IT-Verständnis aufbringen muss als ein normaler Kaufmann und gleichzeitig besser als ein durchschnittlicher Informatiker in der Gedankenwelt der Betriebswirte daheim ist. „Das ist ein Job für Hybrid-Experten“, postuliert Jost.

Auch diese doppelt Qualifizierten sind aber auf Gesprächspartner angewiesen, die aktiv zuhören – und da sieht Björn-Erik Willoch noch eine große Aufgabe fürs Change Management. „Wenn man mit Topmanagern eine Prozesslandkarte für ihre Firma aufsetzen will, verlassen manchmal die ersten fluchtartig den Saal, sobald es droht, ein bisschen technisch zu werden“, stöhnt der als Ingenieur sozialisierte Consulter. Dabei vermeide er es bewusst, zu tief in die Details einzusteigen. Er versuche seinen Klienten nur klar zu machen, dass sie im Zeitalter Service-orientierter IT-Architekturen wiederverwendbare Funktionskomponenten nutzen können, die sich Lego-artig zu immer wieder neuen Geschäftsprozessen kombinieren lassen – eine Idee, deren Nutzen auf Effizienz bedachten Kaufleuten eigentlich sofort einleuchten müsste.

Die Unternehmen, deren BPM-Anstrengungen heute schon weit gediehen sind, haben die Kommunikations- und Akzeptanzhürden auf ganz unterschiedliche Weise geschleift. Der Metro-Konzern, der 2003 bei der Großverbrauchermarkt-Sparte Cash & Carry begonnen hatte, eine Prozessorganisation aufzubauen, bündelte seine Spezialisten in einer Tochterfirma; diese Metro Group Solution (MGS) versteht sich als Know-how-Pool und Prozess-Dienstleister. Wolfgang Welsch, Chef der MGS-Stabsabteilung „Governance & Services“, berät mit seinem interdisziplinären Team aus Kaufleuten und Informatikern die konzerninternen Abnehmer, also Manager der Handelsgesellschaften in den verschiedenen Ländern, die als „Process Owner“ quasi Kunden-Status haben. Die eigentliche Anwendungsentwicklung obliegt den Kollegen von der operativen IT-Division Metro Group Informatik.

Damit diese Art der Arbeitsteilung in den 30 Landesorganisationen gut angenommen wird, die von Düsseldorf aus betreut werden, bemüht sich Welsch, den involvierten Mitarbeitern zu zeigen, wie ihnen die Neuerungen konkret helfen, und sie nicht mit einem Wust eher sekundärer Veränderungen zu überfordern. „Zuerst muss man sich mit Prozessen beschäftigen, die für sich alleine eine signifikante Wertschöpfung bringen oder ein ärgerliches Problem lösen“, sagt Welsch. Ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor bei der Metro sei allerdings auch das „klare Management-Commitment“: „Wir haben eine sehr gute Unterstützung nicht nur von der Cash & Carry-Geschäftsleitung, sondern auch vom Vorstand der AG.“

Auch bei der Eon Energy Trading AG ist das Prozess-Management Sache eines Teams, das als Scharnier zwischen Geschäftsführung und IT fungiert. Sebastian Schlaf, der sich in München um „Prozessmanagement und SOA“ kümmert, ist Volkswirt; die Kollegen in seinem Team kommen allesamt aus ökonomischen Fachrichtungen, keiner aus der Informatik. „Die IT hat eine eingeschränkte Sichtweise auf die Geschäftsprozesse“, erklärt Schlaf, der nach eigenem Bekunden einen kurzen Draht zu den Softwareleuten pflegt. Es gebe auch Prozesse, die nicht mittels IT verbessert werden könnten.

Anders als bei vielen Unternehmen, die End-to-End-Prozesse quer durch die klassischen Funktionsbereiche realisieren wollen, geht es bei der für den Stromhandel zuständigen Eon-Tochter derzeit nur um Prozesse innerhalb bestehender Abteilungen. Das Change Management setzte deshalb bei den Führungskräften an: Process Owner – und damit Multiplikator – ist der jeweilige Abteilungsleiter. „Zuerst brauche ich die Aufmerksamkeit des Managements“, erklärt Schlaf, „dann muss ich die Mitarbeiter überzeugen, dass das, was wir da machen, auch ihnen Mehrwert bringt.“ Dies sei geglückt. Die Dokumentation der Prozesse – im Intranet jederzeit für alle einsehbar – habe den Weg zu sichtbaren Verbesserungen gewiesen, inzwischen sei die Prozessdenke in der Unternehmenskultur verankert.

Mitunter kommt es allerdings vor, dass die Überzeugungsarbeit etwas mühsamer ausfällt – etwa bei dem preisgekrönten Prozessmanagement-Projekt der ABM Amro. Einer der Knackpunkte war ein ineffizientes Risikomanagement, bei dem längst geprüfte Bonitätsdaten mehrfach nachgecheckt wurden. Der neue End-to-End-Prozess eliminierte überflüssige Doppelarbeit. „Die Verbesserungen waren eigentlich sehr offensichtlich für unsere Mitarbeiter“, sagt Theo van den Hurk, „das heißt aber nicht, dass alle das auch gewürdigt hätten. Nicht jeder mag den Wandel. Es mag auch nicht jeder grenzenlose Transparenz.“ Mit Trainings, in denen der neue Prozess Schritt für Schritt erklärt wurde, baute die BPM-Mannschaft schließlich Vertrauen in die Neuerung auf; auch das Vergütungssystem wurde anhand der Prozess-Ziele neu ausgerichtet.

Dass es schwer ist, allen Mitarbeitern die Idee zu vermitteln, dass in einem Prozess-orientierten Unternehmen nichts so beständig ist wie der Wandel, darin sind sich die Experten einig. Wer die Ängste kennengelernt hat, die das Neue manchmal auslöst, kann aber auch darauf eingehen: Auch bei BPM wird nichts so heiß gegessen, wie es gekocht wird. „Der Boxenstopp bei der Formel 1 ist Prozessoptimierung par excellence“, erklärt IDS-Vorstand Jost, „aber er ist auch eine enorme Ressourcenverschwendung.“

Am Ende zählen die Zahlen: Eine nüchterne Prozessanalyse kann durchaus ergeben, dass eine traditionelle Abteilung aus dem berüchtigten „Funktionssilo“ sehr effizient arbeitet. Einfach tabula rasa zu machen, ist auch für Michael Hammer, den Erfinder des Business Process Reengineering, nicht Sinn der Sache: „Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden, der zu seiner Branche, seiner Kultur und seiner Strategie passt.“

 

2008 geschrieben für Scheer Magazin*

* Da die gedruckte Fassung Passagen enthält, deren Urheberschaft nicht eindeutig ist, steht hier das Originalmanuskript.

Missionar in eigener Sache

Wer Michael Greve nicht mehr viel zutraut, dem sei verziehen: Schon zweimal hat der Web-Unternehmer hochfliegende Erwartungen geschürt und dann auf der ganzen Linie enttäuscht. Doch er lässt sich nicht beirren – und verfügt über genügend Geld, um noch lange durchzuhalten

Wenn sich Michael Greve Zeit für ein persönliches Treffen nimmt, führt er den Besucher erst einmal hinab in die Katakomben. Hinter den Sicherheitsschleusen im Untergeschoss des loftig-schnieken Anwesens Amalienbadstraße 41 in Karlsruhe-Durlach, in dem einst die schnöde Firma Pfaff schnöde Nähmaschinen montierte, gilt es, ein Rechenzentrum von Weltformat zu bewundern. Fünf Petabyte, also fünf Millionen Gigabyte, können die Server speichern, die sich in hermetisch abgeschirmten, aufwendig brandgeschützten Räumen bis unter die Decke türmen. Bündelweise führen Glasfaserkabel aus dem LED-blinkenden Multi-User-Verlies hinaus ins weltweite Netz, 20 Gigabits pro Sekunde passen durch die Super-Pipeline. Kein Zweifel: Greves Untergrundreich, ein von allerlei merkwürdigen Gestalten namens „Combots“ bevölkertes Paralleluniversum, ist bestens gewappnet für einen Ansturm ungeheurer Horden von Usern. Müsste etwa die gesamte Einwohnerschaft von Second Life samt ihrer Simmobilien auf Völkerwanderung gehen, fände sie hier locker 50-fach Unterschlupf.

Doch so stolz Greve seine Luxus-Serverfarm präsentiert, so ungern spricht er über ihre fast demütigend niedrige Auslastung: Erst 30.000 Nutzer machen nach aktuellsten Zahlen Gebrauch von der imposanten Infrastruktur, Weiterlesen

Porsche Consulting: Die Selbsthelfer-Truppe


Einst musste Porsche von Toyota lernen. Inzwischen ist es der schwäbische Sportwagenbauer, der anderen Firmen zeigt, wie sich Produktion und Entwicklung verbessern lassen.

Text: Ulf J. Froitzheim

Capital 8/2007

Souveränität ist, einen 911er oder Cayenne stehen zu lassen und mit der Bahn zu fahren. Stephen Reith und Jürgen Lochner sind so souverän. Beim Cappuccino im Bordbistro geben die beiden Herren mit dem Porsche-Emblem auf der Visitenkarte – Kaufmann der eine, Ingenieur der andere – unumwunden zu, dass selbst die besten Autos aus dem Fuhrpark ihres Arbeitgebers keine Chance haben, den ICE zu schlagen. Nicht auf der Fahrt von Stuttgart nach Bonn-Holzlar, zum Hauptquartier des Autozulieferers Kautex Textron, derzeit mit knappem Vorsprung Weltmarktführer bei Kraftstoffanlagen. Das sind jene aufwendigen Hightech-Systeme für optimale Benzinlagerung- und verteilung im Auto, die nur ein ahnungsloser Banause noch als Tanks bezeichnen würde.

Das eilige Zwei-Mann-Team arbeitet nicht etwa für die Einkaufsabteilung des Kautex-Referenzkunden Porsche. Es ist genau umgekehrt. Kautex ist der Klient; Lochner und Reith sind angestellt bei Porsche Consulting, einer Tochterfirma mit Sitz in Bietigheim-Bissingen. Weiterlesen