Der Bär von Redmond tappst von dannen


Aus gegebenem Anlass aus dem Archiv hervorgeholt: ein Ballmer-Porträt von 2001. 

 

MICROSOFT-CHEF STEVE BALLMER MACHT SICH NIE WICHTIG. WARUM AUCH? SEIT 20 JAHREN IST ER UNERSETZLICH BEIM SOFTWARE-WELTMARKTFÜHRER.

Connie Ballmer hätte allen Grund zur Eifersucht. Steve, ihr Göttergatte, liebt nicht nur sie und ihre drei Söhne. Er hat noch eine Flamme nebenher. Seit die Kinder auf der Welt sind, verbringt er zwar ein Drittel weniger Zeit bei dieser – so etwa 60 Stunden pro Woche. Aber bis er 50 wird, also 2006, hat Steve Ballmer keinerlei Absicht, an dieser intensiven Liaison etwas zu ändern. Steves Gefühle sind so stark, dass er sie manchmal vor versammelter Mannschaft, sprich: vor seinen Untergebenen bei Microsoft, hinausposaunt: “Ich liebe diese Firma!!!!” Wobei vier Ausrufezeichen nötig sind, um nur ansatzweise einen Eindruck von der Stimmgewalt zu vermitteln, die diesem massigen Gefühlspaket von einem Mann zu Eigen ist.

Beklagen kann sich Mrs. Ballmer wegen ihrer Konkurrentin nicht. Als frühere PR-Expertin bei Microsoft musste Sie schon von Berufs wegen wissen, worauf sie sich – abgesehen von einer ultimativen finanziellen Sicherheit – einließ, als ihr der Top-Manager und drittgrößte Aktionär des mächtigsten IT-Unternehmens der Welt die Ehe antrug.

Steven Anthony Ballmer, geboren am 24. März 1956 im Detroiter Vorort Farmington Hills, hatte längst Erfahrungen über das Leben in Zweisamkeit gesammelt, bevor er und Connie sich näher kamen. Seit 1980 verbrachte er einen großen Teil seiner wachen Stunden in eheähnlicher Arbeitsgemeinschaft mit seinem besten Freund, dem Microsoft-Gründer William Henry Gates III… Mehr hier.

 

Has(s)te la Vista, Baby?


Die neue Windows-Generation polarisiert. Anwender bejubeln überfällige Fortschritte, doch IT-Chefs treten auf die Bremse: Vielen scheint die nötige Aufrüstung der PC zu aufwendig. Richtig geplant, kann ein Umstieg aber durchaus lohnen.

Text: Ulf J. Froitzheim

Capital 7/2007

Falls der Greenpeace-Aktivist Beau Baconguis Recht hat, ist Microsoft ein beängstigend gutes Produkt gelungen. Dann sorgt Vista, die sechste Generation des Betriebssystems Windows, in Firmen und Privathaushalten für einen Innovationsschub von ungeahnter Breitenwirkung – auf Kosten der Umwelt, die unter einer giftigen „Sintflut von Elektronikmüll“ leiden wird, die sich aus den reichen Industrieländern in die Dritte Welt ergießt.

Software als ökologische Bedrohung? Die in der Blogosphäre zirkulierende Warnung des Umweltschützers aus Manila ist nicht ganz aus der Luft gegriffen. Baconguis beruft sich auf Marktforschungsdaten der US-Firma Softchoice. Denen zufolge wäre jeder zweite PC rnit der neuen Basissoftware überfordert und gerade einmal sechs Prozent der Geräte könnten die Top-Version Vista Ultimate ausschöpfen.

Mit seiner Befürchtung, Microsoft-Kunden würden nun massenhaft funktionierende Computer das auf den Schrott werfen, nur um das neue Windows zu nutzen, steht der Greenpeace-Mann allerdings ziemlich allein. Tatsächlich müssen sich technikbegeisterte Mitarbeiter in den meisten Betrieben viel länger mit dem Umstieg gedulden, als ihnen lieb ist. „Wir warten ab, bis die Privatkunden Vista in der Praxis gründlich ausgetestet haben“, sagt der IT-Chef eines großen deutschen Automobilzulieferers hinter vorgehaltener Hand. Stabil und zuverlässig laufe eine neue Windows-Version erfahrungsgemäß erst ab dem zweiten Servicepack – so nennt Microsoft seine voluminösen Datenpakete, die ein, zwei Jahre nach Markteinführung geliefert werden, um die Kinderkrankheiten der Erstversion zu kurieren. Mit seiner Skepsis steht der EDV-Manager nicht allein: Als der Onlinefachdienst Silicon.com zum Vista-Start im November 2006 ein Dutzend britische Chief Information Officers nach ihren Plänen befragte, sprach sich nur ein einziger für eine rasche Nutzung aus. Auch Unternehmensberatungen wie die Gartner Group warnen konsequent vor zu schnellem Aktionismus.

Die wenigen Großkunden, die jetzt schon auf Vista setzen, haben dies von langer Hand vorbereitet – wie niedersächsische Justizministerium. Es rüstet die 15000 Computerarbeitsplätze seiner 180 Dienststellen bis Ende 2008 mit Vista aus. Die Behörde gehört seit 2004 zu den Pilotkunden, denen der US-Softwareriese alle Prototypen zum Testen überlassen hat. „Wir überspringen zwei Windows-Versionen“, freut sich Staatssekretär Jürgen Oehlerking, „damit sparen wir erhebliche Umstellungskosten.“ Trotz der groß angelegten Modernisierung, die unter dem Motto „E-Government“ steht, bekommen aber längst nicht alle Beamte neue PC. Ausgemustert werden fast nur Geräte, die ohnehin fällig gewesen wären.

Viele Computer lassen sich nämlich so nachrüsten, dass wesentliche Vista-Angebote funktionieren – beispielsweise die beschleunigte Suche nach Dokumenten, die im digitalen Dickicht verschütt gegangen sind. „Oft reicht es schon, den Arbeitsspeicher zu erweitern“, kontert Microsoft-Manager Bastian Braun den nicht nur von Greenpeace erhobenen Vorwurf, sein Unternehmen habe ein ressourcenhungriges Softwaremonster in die Welt gesetzt.

Der Einbau eines zusätzlichen Chip-Riegels zum Preis von 50 bis 100 Euro ist in der Tat keine große Sache. Auch die anderen technischen Hürden sind für einen halbwegs versierten Computerbesitzer überwindbar: Auf dem Startlaufwerk muss er notfalls 15 Gigabyte freischaufeln, bevor er Vista installieren kann. Außerdem könnte eine bessere Grafikkarte erforderlich sein. Was genau geht und was fehlt, kann der PC-Besitzer mit einem kostenlosen Diagnoseprogramm aus dem Web feststellen. Das findet sich über die Suche nach dem Upgrade Advisor auf Microsoft.de. Sofern der Administrator keinen
Riegel vorgeschoben hat, funktioniert dieser Test auch mit dem PC im Büro.

In der Praxis wird es nicht leicht fallen, die IT-Verantwortlichen zu überzeugen, Vista auf dem Firmen-PC oder -Notebook zu installieren – obwohl das System neue Sicherheitsfunktionen hat und im Vergleich zu XP die Arbeit erleichtert. Hauptproblem ist die Anwendungssoftware. Außer Microsofts Vielzweckwaffe Office 2007, die in der niedersächsischen Justiz gleichzeitig mit Vista eingeführt wird, sind erst wenige Produkte auf das neue Windows abgestimmt. Anwender des Büropakets Lotus Notes etwa müssen sich bis zum Sommer gedulden. Noch heikler ist es für Unternehmen, die viele individuell entwickelte Programme einsetzen. Diese sind oft noch nicht einmal an den Vista-Vorgänger XP angepasst. Darum besteht mancher Geschäftskunde bei der Anschaffung neuer Rechner sogar auf einem Uraltbetriebssystem.
Für Techies ist das ein echtes Problem: Da kann es passieren, dass der neue Arbeitsplatzrechner dem betagten PC im heimischen Kinderzimmer um Jahre hinterherhinkt.

Kampf den alten Windows-Macken

Das neue System bietet unbestreitbar große Vorteile. Für Privatanwender halten sich die nötigen Investitionen im Rahmen.
Schnelle Suche. Das Auffinden von Dokumenten geht flotter. Wie Apples System OS X erstellt Vista zu jeder Datei einen Index-Eintrag; die Trefferliste erscheint nach Sekunden. Die Anzahl falscher Ergebnisse kann der Nutzer minimieren, indem er neuen Dateien eigene Markierungen anhängt.
Besserer Schutz. Das neue Windows hat mehr Sicherheitsfunktionen als sein Vorgänger XP, etwa zur Abwehr von Phishing-Attacken durch Passwortdiebe.
Weniger Abstürze. Aero, die neue Benutzeroberfläche, ist für Puristen nur Blendwerk mit einem Touch von Apple-Chic. Dahinter steckt eine Technik, die auch jene Abstürze verhindern soll, bei denen Nutzer plötzlich vor einem blauen Bildschirm sitzen. So nimmt die Grafikkarte dem Hauptprozessor einen großen Teil der Aufgaben ab, die ihn bei XP überforderten. Nebeneffekt: Fensterrahmen ziehen beim Verschieben keinen Schweif mehr hinter sich her.
Gefräßiger Speicher. Offiziell braucht Vista ein halbes Gigabyte Hauptspeicher,
Experten raten zu einem, besser zwei Gigabyte. Zudem sind die Systemdateien so voluminös, dass auf dem Startlaufwerk (meist C:) mindestens 15 Gigabyte frei sein müssen – plus Reserve. Die elegante Aero-Oberfläche funktioniert nur, wenn der interne Speicher der Grafikkarte auf dem neuesten Stand der Technik ist.
Mehr Versionen. Startete der Vorgänger XP 2001 mit zwei Varianten, kann sich der Vista-Käufer nun für Home Basic oder für eins von vier weiteren Produkten entscheiden. Wer seinen Heim-PC aufrüsten will, bekommt beim Paket Home Premium alles Wesentliche für 199 Euro. Firmen haben die Wahl zwischen der Grundversion Business und der Großabnehmervariante Enterprise. Der mobile Manager wird allerdings das Top-Modell Ultimate vorziehen. Es kombiniert die Unternehmensfunktionen mit den Multimediaextras der Heimcomputerversion.

Wissen isst Macht


Unternehmen lassen wertvolles Wissen ihrer Mitarbeiter brachliegen. Sie könnten diesen Produktionsfaktor leichter erschließen, meint der Organisationspsychologe Lutz von Rosenstiel, wenn Schulen und Universitäten ihre Methoden konsequent modernisierten: Statt Lehrbuch wissen zu pauken, sollen die Schüler lernen, sich jederzeit aktuelles Wissen anzueignen – und es mit anderen zu teilen. Darum macht sich der Münchner Professor, im Nebenjob Prorektor der Ludwig-Maximilians-Universität (LMU), für das neue Studienfach „Wissensmanagement“ stark.

Wenn es nach den Propheten der Informationsgesellschaft geht, liegt das Wissen der Welt vor uns wie ein aufgeschlagenes Bilderbuch. Praktiker klagen aber, in der stetig anschwellenden Datenflut fänden sie nur noch unter größten Mühen die relevanten Informationen. Geht es Ihnen manchmal ebenso?

Natürlich. Auch für uns an der Uni ist die Wissensflut ein Problem. Wir haben 20 Fakultäten mit 120 Studiengängen; da gibt es Berge von Papier, massenhaft Seiten im Internet, und keiner findet mehr durch. Von Kollegen hören wir immer dieselbe Doppel-Klage: Mal heißt es „wir sind nicht informiert worden“, mal „wir ersticken an den vielen Informationen“.

Relevanz wird offenbar unterschiedlich beurteilt: auf der einen Seite ungezügelter Mitteilungsdrang, auf der anderen niemand, der das Mitgeteilte braucht.

Ich nenne Ihnen ein Beispiel, unter dem ich leide: In allen Fakultäten gibt es sehr viele Sitzungen, und viele Fakultäten schicken jedes Sitzungsprotokoll an jedes Mitglied des Rektoratskollegiums. Solche Protokolle haben häufig 15, 20 Seiten. Bei 20 Fakultäten entsteht so jede Woche ein dickes Buch …

Junk-mail auf bürokratisch!

Ja. Das ist genau der Punkt.

Ihre Lösung?

Wir bauen ein internes Netz, wo man diese Texte nach Klassifikationen abrufen kann. Das ist der eine Weg. Der andere sind regelmäßige Treffen des Rektorats mit den Dekanen „verwandter“ Fakultäten; die sieben geisteswissenschaftlichen treffen sich zum Beispiel mit mir. Wir besprechen die relevanten Dinge, da wird wirklich hingehört. Beides ergänzt sich: die direkte zwischenmenschliche und die EDV-gestützte Kommunikation.

Und dabei machen alle mit?

Je nach Bereich und Person ist das unterschiedlich. Zum Teil bevorzugen die Kollegen noch Kärtchen. Einer spielt mit seiner Kärtchenmethode sogar die anderen an die Wand. Weil er genau im Gedächtnis hat, wo was ist. Wir können ihn schlecht auf EDV zwingen. Aber wenn er geht, ist sein Wissen verloren. Dies ist das Dilemma. Wenn ein kompetenter Mensch seinen Arbeitsplatz verläßt, ist sein Wissen dann total verloren? Oder hat die Organisation von ihm gelernt?

Was tut die Uni München, damit der akademische Nachwuchs sein Wissen eben nicht auf Kärtchen hortet?

Für neu angekommene Studenten gibt es jetzt in fast allen Fächern Einführungstage mit Führungen durch die Bibliotheken. Dabei zeigen wir ihnen Programme, die über Such begriffe finden, was man braucht. In der Schule wird dies nicht vermittelt. Leider sind diese Datenbanken fachspezifisch und für interdiszip li näres Arbeiten nicht geeignet. Dies ist ein Grund, weshalb wir einen neuen Studiengang planen: für Wissensmanagement. Da soll man konkret lernen, wie man interdisziplinär Wissen austauschen kann.

Wen haben Sie dabei im Auge?

Psychologen, Soziologen, Informatiker, Wirtschaftswissenschaftler, möglicherweise Kommunikationswissenschaftler. Für Betriebswirtschaftler ist es als Nebenfach interessant, um bessere Manager zu werden.

Ihr erklärtes Ziel, das Wissen von Einzelnen der gesamten Organisation zur Verfügung zu stellen, widerspricht dem gewohnten Führungsprinzip „Wissen ist Macht.

In der Wirtschaft ist das Problem mit dem Herrschaftswissen sicherlich stärker ausgeprägt als bei einer Behörde: An der Uni hat man eine gesicherte LebenszeitsteIle, als Professor gefährde ich mich nicht durch die Preisgabe meines Wissens. Dagegen ist das, was Walter Volpert „Die Enteignung der Experten “ nennt, in der Wirtschaft eine im Extremfall existentielle Bedrohung. Wenn man bedenkt, daß es heute Software gibt, die einen Arzt bei medizinischen Diagnosen übertrumpft oder einen Schachgroßmeister schlägt, kann man verstehen, warum viele Fachleute ihr Wissen lieber für sich behalten. Wenn ich etwas ins Intranet meiner Firma gebe, wird es spontan Besitz der Organisation. Ich verliere die Macht, es dem einen zu sagen und dem anderen nicht. Von daher sind viele Unternehmen nichtgerade Vertrauenskulturen, sondern eher Mißtrauens-, ja Verschlossenheitskulturen.

Wie läßt sich das ändern? Mißtrauenswürdige Abstauber und Trittbrettfahrer mit Talent zur Selbstinszenierung gibt es doch tatsächlich

Sicher.

…und die schreiben nicht in ihren Bewerbungsbogen rein, daß sie sich immer nur mit fremden Federn geschmückt haben.

Das ist wohl wahr. Empirische Studien zeigen, daß junge Führungskräfte, die ihre Kommunikationszeit vor allem darauf verwenden, ihre Mitarbeiter zu fördern, zwar mit ihrer Gruppe gute Leistungen erbringen. Rasch Karriere machen trotzdem diejenigen, die ihre Zeit nutzen für die Bildung von Koalitionen, für Mikropolitik und Beziehungspflege. Die anderen machen weniger Karriere – oder zumindest langsamer. Die Unternehmen fallen auf die Blender rein.

Was soll ein Unternehmen tun, wenn es das Wissen seiner guten Leute – etwa im Intranet – für alle zugänglich machen will?

Es muß dem Konzept „Wissen ist individuelle Macht“ andere Anreizsysteme gegenüberstellen. Werde ich belohnt für individuelle Leistung, wird es leicht ein Nullsummenspiel: Ich erinnere mich an einen Fall, wo ein Kaufhaus-Filialleiter wegen eines solchen Bonussystems lieber mit einem Konkurrenten kungelte, als seinem firmeninternen Rivalen aus der Nachbarstadt zu mehr Umsatz zu verhelfen. Steht aber der Geschäftsprozeß oder das Team im Mittelpunkt, wird das – finanzielle oder ideelle  – Belohnungssystem anders aussehen: Wenn die Belohnung ein Mix ist aus individueller Leistung und Gruppenleistung, dann ist jeder interessiert, sein Wissen einzubringen, um die Gruppe zu optimieren.

Wenn Geld nicht alles ist, was motiviert die Menschen dann, sich zu öffnen?

Freiräume, die man ihnen gibt: Strenge Hierarchien sind weniger konstruktiv und produktiv, weil die Informationskanäle zu lang sind – jede Information muß den Dienstweg einhalten. Ein Doktorand von mir hat in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen zweier großer Elektronikunternehmen untersucht, welche Faktoren Produkt- und Prozeßinnovationen begünstigen. Das Ergebnis: Wichtiger als finanzielle Anreize, wichtiger als Strukturmerkmale der Organisation, wichtiger als Charaktereigenschaften der Personen war die Möglichkeit, außerhalb des Dienstweges mit jedem zu kommunizieren. Und der verstorbene Innovationsprofessor Stephan Schrader aus München hat am Beispiel der amerikanischen Metallindustrie festgestellt, daß besonders erfolgreich diejenigen Unternehmen waren, deren Forschungsmitarbeiter sich mit den Kollegen von der Konkurrenz über aktuelle Entwicklungstrends austauschen durften.

Das setzt das Vertrauen voraus, daß der andere die Informationen nicht ausnutzt und selbst ehrlich Auskunft gibt.

In diesem Fall scheint es geklappt zu haben. Die geheimniskrämerischen Unternehmen waren auch die weniger erfolgreichen. Das ist eine Frage der Kultur. Offenheit darf natürlich nicht Unbedarftheit heißen. Vertrauen bedeutet, in Vorleistung zu gehen mit einer Information, mit der mich der andere schädigen kann. Aber meistens wird dann die Brücke gebaut, auf jeder Seite ein Stein, bis sie sich schließt.

Sind die Amerikaner weniger mißtrauisch als wir in Deutschland?

Scheint so. Studien zur interkulturellen Kommunikation zeigen, daß in Deutschland eher eine Haltung der Verschlossenheit, der formalen Dienstwege herrscht, was natürlich immer Mittelwerte sind. Ausnahmen findet man sowohl bei einzelnen Menschen als auch bei Unternehmen. Es gibt Konzerne, die das Problem erkannt haben. Siemens hat einen Chief Information Officer installiert, Siemens-Nixdorf sogar schon einen Chief Knowledge Officer: Siemens will jetzt – um es mit einem geflügelten Wort zu sagen – offenbar endlich einmal wissen, was Siemens weiß. Die Frage ist natürlich, was eine solche Person tut. Die Einrichtung der Stelle ist zunächst ein Zeichen der symbolischen Führung.

Ein Signal an die Mitarbeiter?

Ja: „Wir nehmen das ernst, es ist uns wichtig.“ Dann wird es komplizierter: Wie müssen die internen Filter aussehen? Welches Wissen ist Spinnerei? Und welches ist wichtig? Gibt es hier Mechanismen, die den Wert des Wissens nicht nur vom Dienstweg und der Position bestimmen, sondern möglicherweise von dem Inhalt, der drinsteckt?

Also muß man Menschen bewerten, kategorisieren, festlegen?

Wissensmanagement beginnt bei der Erarbeitung vernünftiger Kriterien für eine Selektion. Dazu gehört auch, im Sinne der „lernenden Organisation“ das Wissen, das ein einzelner in seiner Zeit der Organisationszugehörigkeit gewonnen hat, ihm beizeiten „abzusaugen“. So könnte derjenige, der bestimmte Erfahrungen gemacht hat, grundsätzlich verpflichtet werden, dies in seinem Kreis zu kommunizieren.

Dies wird nur funktionieren, wenn die Bereitschaft zur Wissensherausgabe die eigene Position festigt.

Wir brauchen ein Leitbild des Spezialisten, der nicht der Wissenshorter ist, sondern der Wissenskommunikator. Das muß belohnt werden. Und das geht in diejährliche Personalbeurteilung ein: „Haben sie Wissen weitergegeben?“

Dazu gehört ein permanentes Monitoring, das doch nur wieder die Angst der Leute schürt: Da oben sitzt jemand, der meine Leistung mißt.

Kultur ist wichtiger als Kontrolle. Es muß eine Selbstverständlichkeit sein: „Wenn wir etwas haben, reden wir drüber. “ Es gibt Kollegen, die, kaum haben sie einen interessanten Artikel gefunden, auch darüber beim Mittagessen referieren. Andere schließen ihn sofort weg, damit kein anderer ihn findet.

Beides klingt nicht ideal. Wenn jeder über alles redet, hat doch auch keiner etwas davon.

Stimmt. Es gibt Firmen, in denen gilt der Grundsatz: Wenn einer eine Nachricht über das Intranet an mehr als sieben Leute schickt, hat er nicht nachgedacht. Oder er will nur Wind machen, „schaut her: ich hab was getan“. Es braucht Disziplin beim Sender und Schutz beim Empfänger. Und das ist auch wieder ein Teil der Kultur. Man sagt: „Gib nicht an! Überleg‘ Dir, für wen das wirklich interessant sein könnte.“

Werden Menschen, Firmen, Organisationen lernen, besser zu unterscheiden zwischen Informationen, die des Langzeitgedächtnisses würdig sind, und solchen, die man sich wegen des kurzen Haltbarkeitsdatums eigentlich nicht über den Tag hinaus merken muß?

Im Augenblick habe ich Zweifel. Die Schule bringt den Schülern den Stoff so bei, als sei er für die Ewigkeit. Sie lernen nicht, sich aktuell wichtige Infos zu beschaffen. Insofern ist die Methode, Wissen zu erwerben und zu verwerfen, als pädagogisches Ziel wichtiger als Wissensspeicherung. In dem Maß, wie Wissen rascher veraltet und immer wieder neu produziert wird, wird die Methode wichtig. Und nicht mehr der Inhalt.

Das spräche doch, trotz aller Einwände von Kulturkritikern, für „Schulen ans Netz.

Durchaus. Aktives Lernen ist eine Voraussetzung, die sich im Beruf auszahlt. Wenn das an den Schulen nicht schnell genug vorangeht, sollten Eltern ihren Kindern einen PC mit Modem und einem Budget für Onlinenutzung zur Verfügung stellen. Das ist eine wichtige Kulturtechnik. Genau wie ich früher Bücher geschenkt gekriegt habe (die sollen sie auch weiter kriegen), gehört das heute einfach dazu.

Erschienen im Microsoft Business Journal 2/1997.

Finanzierung: Publikum quälen


Online-Dienste brauchen Werbeeinnahmen, um Profit zu machen. Noch fehlen Konzepte, die die Verbraucher akzeptieren.

McDonald’s war dabei. Bei der Premiere des Microsoft Network (MSN) prangte das Logo des Hamburger-Konzerns auf jeder Newsseite. Damit profitierte der Klopsebrater indirekt von dem gewaltigen Marketingrummel, den Microsoft um seine Software Windows 95 und den Online-Dienst MSN inszenierte.

Was der Reklamegag gekostet hat, wird streng geheimgehalten. Es war so etwas wie ein Testlauf. Eine Preisliste für Annoncen gibt es im Microsoft-Netz noch nicht. Auch die dazugehörige Software Blackbird, die eine genaue Selektion der Zielgruppen möglich machen soll, kommt erst zum Jahresende heraus.

Werbung in Online-Diensten steckt noch in den Kinderschuhen. Dabei ist sie langfristig von größter Bedeutung. „Die Aboerlöse werden in den Hintergrund treten“, erwartet Berthold Stukenbröker, Partner der Consulting Trust in Ratingen bei Düsseldorf. „Die Online-Dienste“, sekundiert eine Studie der MGM Media Gruppe München, „werden nur über Werbung finanzierbar sein.“

Auch die Diensteanbieter, die sich zunehmend auf dem Internet tummeln, brauchten die zusätzlichen Geldquellen – vor allem um die Anlaufverluste möglichst gering zu halten. Wer etwa unter der Adresse http://nytimesfax.com die vor wenigen Wochen installierte Kurzausgabe der „New York Times“ aufruft, erblickt zuerst ein Logo des Hardwareanbieters Insight.

Beim Microsoft-Dienst sind Einnahmen aus Werbung und Marketing von Anfang an fest eingeplant. Fachverlage wie IDG („PC-Welt“) oder Vogel („Chip“) können, wenn sie demnächst mit Online-Ausgaben ihrer gedruckten Titel auf den Markt gehen, Teile ihrer Bildschirmseiten an ihre Inserenten vermieten. MSN, eine 80prozentige Tochter der Microsoft Corp., hat Anspruch auf 20 Prozent der Erlöse. An Reisen, die via PC und Modem gebucht werden, will Multimilliardär Bill Gates ebenso mitverdienen wie am Versandhandel im Cyberspace. Für jedes Geschäft, das über seine Datenleitungen läuft, kassiert MSN eine Provision von mindestens fünf Prozent. Vorteil für den Verbraucher: Dank dieser Mischfinanzierung halten sich die Kosten für die Nutzung des MSN mit einer Pauschale von 14
Mark pro Monat für maximal zwei Stunden Netzsurfen in Grenzen.

Damit ist automatisch der Kalkulationsrahmen für die Nachzügler festgezurrt. Denn Microsoft hält im Grand Prix der neuen Online-Dienste die Poleposition. In der kommenden Weihnachtssaison wird MSN für neun von zehn Computerkäufern das einzige Datennetz sein, dessen Zugangssoftware sie fix und fertig installiert auf der Festplatte vorfinden werden. MSN ist Bestandteil von Windows 95. Die Herausforderer Bertelsmann und Europe Online, die demnächst an den Start gehen, müssen ihr Publikum dagegen erst einmal motivieren, die für die Nutzung dieser Dienste nötigen Kommunikationsprogramme eigenhändig auf die Festplatte zu kopieren.

Daher dürfte es für die Nachzügler schwer werden, die ehrgeizigen Ziele zu erreichen. Bertelsmann-Vorstandsmitglied Thomas Middelhoff beispielsweise hatte noch im Frühjahr getönt, das Joint Venture mit dem US-Marktführer America Online (AOL) werde zur Jahrtausendwende mit über einer Million Mitgliedern mehr als eine Milliarde Mark Umsatz erwirtschaften – eine Rechnung, die nicht einmal ansatzweise aufgeht, wenn nicht Werbekunden oder Sponsoren den Löwenanteil der Kosten tragen. Doch genau da tut sich der Mediengigant aus Gütersloh schwer: Die kritischen deutschen Kunden dürften nicht mit aufdringlicher Reklame verschreckt werden, heißt es.

Auch der Burda-Dienst tastet sich vorsichtig an die neuen Werbemöglichkeiten heran. Am Fuß jeder Bildschirmseite ist Platz für einen kleinen Hinweis auf Werbung an anderer Stelle. Informationsanbieter (und damit vor allem die an Europe Online beteiligten Medienkonzerne) können diese Fußleistenanzeigen an ihre Werbekunden vermieten – ein Verfahren, das nicht neu ist. In Bildschirmtext wird es seit Jahren praktiziert, etwa bei der Telefonauskunft der Detemedien oder bei der Düsseldorfer BBDO-Interactive-Tochter Infoplus.

Doch das ist schon alles. Mit eingeblendeten Grafiken, Bildern oder Logos, über die man bestenfalls zu mehr Informationen oder einem interaktiven Spielchen gelangt, erschöpft sich die Phantasie der Online-Werber. „Alles erinnert an die Printmedien“, findet Consultant Stukenbröker. Pech für die inserenten: „Noch bevor die Werbebotschaft auf dem Bildschirm erscheint, haben die Netzsurfer das Bild weggeklickt“, sagt Ingo Hamm, Leiter des virtuellen Forschungsinstituts
Netvertising (http://www.bwl.uni-mannheim.de/Hamm).

Ein denkbarer Ausweg aus der Werbemisere wäre, den Anwender mit einem konkreten Nutzwert zu locken. So wäre es technisch überhaupt kein Problem, eine regionale Gebrauchtwagen-Datenbank einzurichten, in der man sein Wunschfahrzeug suchen kann – etwa einen grünen Passat Variant Diesel ab Baujahr 1990 mit Schiebedach, der höchstens 15000 Mark kostet. Fast alles, was die Tagespresse in unübersichtlichen Rubriken abdruckt, könnte gleichzeitig in einer komfortablen Online-Version verbreitet werden: von der Hobby-Fundgrube über Wohnungsinserate bis zum Stellenmarkt. Und das, bei Bedarf, multimedial aufbereitet.

Wie so etwas geht, zeigt der New Yorker Online-Dienst Metroconnect Inc. in New York, der Anfang des Jahres seinen Probedienst aufgenommen hat. Zu den Tricks, die Metroconnect beherrscht, gehört etwa die automatische Buchführung über Anfragen und Bestellungen. Ist beispielsweise ein beworbenes Kontingent an Theaterkarten ausverkauft, nimmt der Computer das Inserat automatisch aus dem Netz. Für Bertelsmann-Vorstand Middelhoff sind solche virtuellen Anzeigenblätter jedoch nicht mehr als eine „Vision am Horizont“, obwohl regionale Tageszeitungen am deutschen AOL-Dienst beteiligt werden sollen. Und auch Burda, aus dessen Hause Metroconnect stammt, zog einen Test in New York vor, wohl weil der deutsche Markt dafür noch nicht reif erscheint.

So wird der deutsche Netzsurfer noch länger wenig profihaft gemachte Werbebotschaften ertragen müssen. Selbst renommierten Unternehmen sind dilettantische Auftritte etwa in Telekom-(T-)Online, dem mit über 800.000 Nutzern größten Dienst in Deutschland, anscheinend nicht peinlich. Da quält Mercedes-Benz sein Publikum mit einem grobkörnigen Bildchen der neuen E-Klasse, dessen Aufbau zwei Minuten dauert und das im Vergleich zu einem guten Fernseh-Werbespot so aufregend ist wie eine Klinikpackung Schlaftabletten. Insgesamt ist der Informationsinhalt dürftiger als in jeder Zeitungsanzeige.

Auch Volkswagen hat noch Mühe mit dem neuen Medium. Einsendeschluß des interaktiven Preisausschreibens, mit dem die Wolfsburger im September in T-Online auf sich aufmerksam machen wollten, war der 31. März 1995.

Ulf J. Froitzheim

aus der WirtschaftsWoche 42/1995

Chip, Chip hurra )-: peinliche Headline :-(

Top/Business September 1994, Verlagsbeilage Bayern

 

Wenn es bei Computern und Kommunikation um die Standortfrage geht haben Deutschlands Nordlichter wenig Chancen. In dieser Branche führen fast alle Wege nach München.

Vom Streckennetz der großen Infobahn, auf der bald digitale Signale in Lichtgeschwindigkeit durch das globale Dorf flitzen sollen, existieren erst wenige Teilstücke. In Unterhaching, einem südlichen Vorort von München, liegt seit 1991 eine behelfsmäßige Auffahrt, die bereits heute eine enorme Verkehrsdichte aufweist. Immer mehr Computerbesitzer fädeln sich dort im Schritttempo in das Datennetz des Dienstleisters Compuserve ein und tauschen via Columbus (Ohio) Botschaften mit anderen Bürgern der virtuellen Welt – mit Privatleuten, mit Freaks und sogar mit Forschern, deren Workstations im weltweiten Wissenschaftsnetz Internet hängen.

Daß die deutsche Niederlassung von Compuserve ihren Sitz nicht am Rande von Hamburg, Köln oder Berlin hat, ist kein Zufall. Nirgendwo im Lande gibt es eine vergleichbare Ansammlung potentieller Teilnehmer wie im Raum München: Zum einen ist die bayerische Metropole die unangefochtene Hauptstadt der Elektronik- und Computer-Fachpresse – mit den Verlagen IDG, Magna Media, Vogel, Weka und Ziff -, zum anderen wimmelt es im Umfeld des Elektronik-Platzhirsches Siemens von Niederlassungen amerikanischer DV-Firmen, deren Mitarbeiter ebenfalls ein Faible für elektronische Post haben.

Compuserve gehört bereits zur vierten Welle der Zuzügler aus der Informations- und Kommunikationstechnik. Die erste kleine Woge war 1963 angerollt. Weiterlesen