Warum im IBM-Rechenzentrum fast jemand hätte ertrinken können

Attacken aus Armonk

aus highTech 5/1990

Drastische Gewinneinbrüche zwingen den US-Computerriesen IBM zum Abholzen alter Unternehmensstrategien. Mit einem Geflecht weltweiter Kooperationen und einer technologischen Großoffensive will der Konzern jetzt den Anschluss an die Zukunft sichern.

Ertrunken ist zum Glück niemand. Das war aber auch die einzige Nachricht, mit der sich die Großrechnerspezialisten der IBM nach diesem Malheur noch trösten konnten. Ansonsten standen sämtliche Mitarbeiter des regionalen Hauptquartiers in Los Angeles an diesem Januarfreitag des Jahres 1990 da wie begossene Pudel. Ein Schwall von 150 Kubikmetern Wasser hatte nach einem Rohrbruch vier von der IBM genutzte Büroetagen in dem 45stöckigen Wolkenkratzer überflutet. Das Peinliche daran für den größten Computerhersteller der Welt: Die Überschwemmung war auf die vorsintflutliche Klimatisierung der hauseigenen Rechner zurückzuführen, denn die Maschinen werden – wie zu Pionierzeiten der EDV-Industrie – noch immer mit Leitungswasser gekühlt.

Auch ohne den Rohrbruch von L.A. steht den Topmanagern von IBMs Amerika-Division derzeit das Wasser bis zum Hals. Wegen gewaltiger Überkapazitäten in einem stagnierenden Markt rutschte die US-Division von Mother Blue, wie alte EDV-Recken den schlingernden Konzern liebevoll umschreiben, im vierten Quartal 1989 brutal in die roten Zahlen. Nur durch das blendende Abschneiden der ausländischen Ableger – vor allem die IBM Japan Ltd., aber auch die deutsche Niederlassung – blieb dem einstigen amerikanischen Paradeunternehmen ein negatives Konzernergebnis erspart.

Die zäh voranschreitende Umstrukturierung zehrt an den Reserven. Der Abbau von Stellen durch Frühpensionierung oder Abfindung sowie die Schließung von Werken schlugen allein im vierten Quartal mit 2,3 Milliarden Dollar zu Buche – mehr als der Großrechnerhersteller Amdahl im Jahr umsetzt. Alles in allem schrumpfte die konsolidierte Gewinnmarge seit 1984 von 14,3 auf unter sechs Prozent. Dass die International Business Machines Corporation für das Geschäftsjahr 1989 wenigstens ein Umsatzwachstum ausweisen konnte, verdankt sie dem Verkaufserfolg ihrer europäischen und asiatischen Töchter: Die IBM World Trade Corp. ist bereits für 60 Prozent der Einnahmen von 62 Milliarden Dollar pro Jahr verantwortlich.

Der feuchte Freitag von Los Angeles – Wasser auf die Mühlen der Wettbewerber – überraschte den DV-Konzern ausgerechnet zu dem Zeitpunkt, als das Management gerade mit einer neuen Technologieoffensive massive Imagekorrekturen eingeleitet hatte. Eine komplette Baureihe von Workstations und Abteilungsrechnern, deren hervorragendes Preis-Leistungs-Verhältnis auch die Konkurrenz neidisch anerkennt, wurde mit einem lauten Paukenschlag im Markt eingeführt. Die eigentliche Botschaft der Produktankündigung: IBM wollte nicht länger als der schwerfällige DV-Moloch angesehen werden, der aufsehenerregende Produktinnovationen kleineren Anbietern überlässt und nur in Marketing und Vertrieb für Furore sorgt.

Zum Beweis seiner technologischen Wettbewerbsfähigkeit wagte sich das Unternehmen aus dem New Yorker Vorort Armonk mit dem »Risc System/6000« sogar auf das glatte Parkett der sogenannten offenen Systeme. Das Standard-Betriebssystem Unix macht die neuen IBM-Systeme damit direkt vergleichbar mit denen der Rivalen. Amerikanische Marktauguren sehen in den Maschinen, die mit einer neuartigen Hardwarearchitektur ausgestattet sind, bereits die Vorboten des langerwarteten »Future System«, das in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre die heutigen IBM-Universalrechner ablösen soll.

Parallel zur Einführung der Unix-Modelle fahnden Experten des Branchengoliaths weltweit nach neuen Wachstumsmärkten. Die Erschließung osteuropäischer Märkte als künftiges Absatzgebiet hat dabei oberste Priorität. Die Startbedingungen sind für den US-Multi günstiger als für jeden anderen Hersteller – die Hardware des Kooperations-Kombinats Robotron ist in ihrer Architektur eine glatte Kopie alter IBM-Systeme. Aber Experten des Computermammuts mischen auch in der rechnergestützten Umweltforschung mit und bei der Entwicklung hochauflösender Fernsehsysteme (HDTV) in den USA. Mit den vielseitigen Multimedia-Computern, die Daten-, Bild- und Tonverarbeitung kombinieren, tastet sich der traditionelle Investitionsgüterkonzern inzwischen sogar an das Geschäft mit Privatkunden heran.

Ungeachtet der vielfältigen Vorstöße, Positionen außerhalb des angestammten Feldes zu besetzen, haben Kenner der klassischen DV-Szene für die Innovationskompetenz des Konzerns bislang nur wenig schmeichelhafte Kommentare übrig. »IBM war immer eine Marketing- und keine Technologiefirma«, konstatiert etwa Brian Jeffery, der mit seiner International Technology Group in Los Altos zu den profiliertesten IBM-Beobachtern in den USA zählt.

IBM-Chairman John Akers steht vor einer Herkulesaufgabe. Einerseits muss er dafür sorgen, dass die Umsätze im weitgehend gesättigten Mainframe-Markt zumindest auf dem derzeitigen Niveau gehalten werden. Einbrüche in diesem Segment kämen einer Schlachtung der Cash-cow gleich. Andererseits muss er die Herausforderung durch die PC- und Workstation-Hersteller erwidern, von der Erschließung völlig neuer Märkte ganz zu schweigen. So begann der US-Konzernlenker bereits die verkrusteten Managementstrukturen des Computerunternehmens komplett aufzubrechen. »Fast eine gesamte Generation von IBM-Managern wurde ausgewechselt«, lobt Marktkenner Jeffery. Und die gravierendste Neuerung in der IBM-Strategie sei »eine viel stärkere Ausrichtung auf Technologie statt auf Marketing«.

Damit nicht genug. Um den administrativen Wasserkopf auszutrocknen, beordern Akers und sein neuer Präsident Kuehler jetzt Heerscharen von unterbeschäftigten Verwaltungs- und Produktionsmitarbeitern an die Verkaufs- und Servicefront. Ziel der weltweiten Aktion: Im Dialog mit den Anwendern sollten die neuen Vertriebsbeauftragten den Schwächen der IBM-Produkte und den Stärken der Mitbewerber auf die Spur kommen. »Unser tägliches Morgengebet«, lästert ein Manager der IBM Deutschland, »heißt heute: Rede mit dem Kunden.« Deutschland-Chef Hans-Olaf Henkel gibt sich gar nur mit dem Superlativ zufrieden: »Wir wollen das kundenfreundlichste Unternehmen der Branche werden.«

Noch mehr Anstrengung fordert der Vertrieb an die mittelständische Klientel. In diesem wachstumsträchtigen Markt ist nicht Blech gefragt, sondern umfassende Dienstleistung, wie Nixdorf sie seit jeher verkauft hat. »Jetzt müssen wir hinter jedem Kunden herrennen«, stöhnt ein Stuttgarter IBM1er, »und ihm sagen, wie er sein Problem lösen kann.«

Damit freilich ist selbst der riesige Vertriebsapparat des DV-Marktführers überfordert, dem bisher der Ruf der Allgegenwärtigkeit vorauseilte. Deshalb baut der Konzern jetzt auf die Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern, vor allem mit Softwarehäusern, die spezielles Branchen-Knowhow mitbringen. Um diesen Außenmarkt im Griff zu behalten, erfanden IBM-Softwerker eine Standardschnittstelle, die für alle Partner verbindlich ist. Bei den lukrativen Basisprogrammen wie etwa Finanzbuchhaltung hält der Konzern sicherheitshalber den Daumen drauf. Konstatiert Hermann Bückle, Mainframe-Stratege und zuständiger Generalbevollmächtigter der IBM Deutschland: »Die Brot- und-Butter-Anwendungen für unsere Mittelklasserechner AS/400 wollen wir selber entwickeln und vermarkten.«

Diese Arbeitsteilung mit externen Marktteilnehmern ist eine der wesentlichen Managementinnovationen, mit denen die Armonker Konzernleitung die gebotene Flexibilität in den schwerfälligen Apparat einpflanzen will. Das Ziel ist, alle strategisch wichtigen Geschäftszweige mit Eigenentwicklungen abzudecken, aber bei Bedarf Technologie und Softwarewissen von außen zuzukaufen. Stieß die Zusammenarbeit der Personalcomputer-Division mit Mikroprozessor-Pionier Intel und Betriebssystem-Anbieter Microsoft Anfang der achtziger Jahre noch auf heftigsten Widerstand im Vorstand, zieht sich die neue Politik mittlerweile wie ein roter Faden durch das gesamte Unternehmen:

• Bei digitalen Telefon-Nebenstellenanlagen, einer zunehmend wichtigen Komponente integrierter Datenkommunikationssysteme, verlässt sich IBM seit dem schmählichen Untergang seiner zugekauften Tochter Rolm auf die Kompetenz des deutschen Amtsbau-Spezialisten Siemens. Mit demselben Partner planen die Armonker eine Fabrik für 64-Megabit-Chips,

•  Flache Plasma-Farbbildschirme für die nächsten Generationen kompakter Personalcomputer ließen die Amerikaner bei Japans Laptop-Spitzenreiter Toshiba entwickeln. Vermarktet wird das Produkt von beiden Unternehmen.

• Die optischen Speichereinheiten für IBMs Computer stecken voll mit Technologie des Matsushita-Konzerns (Panasonic).

• Ausfallsichere Computer für Anwendungen, bei denen es auf besonders hohe Betriebssicherheit ankommt, bezieht IBM von der US-Firma Stratus Computers.

• IBMs Software für die automatisierte Anpassung alter, hierarchisch strukturierter Datenbanken an die neue, relationale Technologie stammt aus der Pforzheimer Informatikwerkstatt SWS GmbH.

• Apple-Gründer Steven Jobs steht mit seiner Next Inc. hinter der Softwareentwicklungs-Umgebung »NextStep«, die IBM auf seiner neuen RS/6000-Workstation als Alternative zum Industriestandard anbietet.

• Der Ex-Cray-Chefentwickler Steve Chen entwickelt sein neues Supercomputerprojekt zu einem Großteil auf Kosten der IBM.

• Beim Aufbau des globalen Reisevertriebssystems Amadeus spannte der Konzern eine Reihe von mittelständischen Technologieunternehmen mit ein – so etwa die Münchner Softlab GmbH. Für die Bayern war dies der Einstieg in eine weitergehende Zusammenarbeit. Neben 34 weiteren Softwareschmieden, davon allein 30 aus den Vereinigten Staaten, wurde Softlab jetzt dazu ausersehen, tatkräftig Know-how in der Anwendungsentwicklung beizusteuern.

• Mit der Pariser Bouygues S.A., dem größten Bauunternehmen der Welt, gründete IBM ein Joint-venture. Als Generalunternehmer offeriert diese IBM Technologies ein umfassendes Dienstleistungspaket für sogenannte Smart-buildings, also für Bürogebäude, die bereits beim Bau mit einer kompletten informationstechnischen Infrastruktur ausgestattet werden. Das Servicespektrum reicht von der Bedarfsanalyse über die Planung bis zur Systemwartung.

• Zur Absicherung ihrer langfristigen Softwarestrategie kauft sich die IBM als Minderheitsgesellschafter bei einer Reihe von Programmproduzenten ein – vornehmlich in den USA.

Alle Kooperationsaktivitäten laufen – wie auch das Auftreten als Generalunternehmer für schlüsselfertige DV-Netze – auf ein Ziel hinaus: die Kontrolle über die zersplitterten Informationstechnik-Budgets der Anwenderunternehmen wiederzuerlangen. Die Parole lautet: »Unternehmenskommunikation aus einer Hand.« Wenn er nicht will, braucht sich der Kunde um nichts mehr zu kümmern.

Wenn es sein muss, stellt Big Blue als Systemintegrator technische Verbindungen zu den Systemen der Konkurrenz her. Jahrzehntelang hatte diese Aussage nur in umgekehrter Richtung Gültigkeit: Wer ins Geschäft kommen wollte, musste es mit IBM können. Sogar den Transport der Information zu anderen Unternehmen oder eigenen Auslandsfilialen kann der Klient dem mächtigen Computerlieferanten überlassen, denn die IBM hat ihr weltweites Datennetz der zahlenden Kundschaft geöffnet.

Den vorläufigen Höhepunkt erreichte die für alte DV-Hasen ungewohnte Kundenorientierung jetzt mit der Einführung der Rechnerbaureihe RS/6000, deren Modelle ein Spektrum zwischen PC und Großrechner abdecken. Kein hauseigenes Betriebssystem mehr, das die Kunden zu langfristiger Zusammenarbeit mit der IBM zwingt, sondern das in den meisten öffentlichen Ausschreibungen inzwischen geforderte Unix läßt die Maschinen arbeiten. Allerdings statteten die Strategen des Entwicklungslabors in Austin/Texas das System nicht mit Unix aus, sondern mit der hauseigenen Variante AIX, die zusätzliche Funktionen enthält und deshalb nicht eins zu eins kompatibel ist. Der Grund ist für erfahrene Branchenbeobachter wie Eric Hargesheimer, Inhaber des Eschborner Beratungsbüros Management Services, offenkundig: »Sie wollen es dem Anwender nicht leicht machen, von seinem IBM-Unix-System auf das eines anderen Herstellers zu wechseln.«

Dennoch geht die Branche davon aus, dass sich die RS/6000-Serie durchsetzen wird, weil genügend Marketing-Power dahinter steht. »Unser Preis ist ausgesprochen aggressiv«, gibt Henkel-Vize Bernhard Dorn unumwunden seine Verdrängungsstrategie zu. Über die Opfer unter den Wettbewerbern wird in der Computerindustrie schon heftig spekuliert. Meint Josef Aichele, Marketier bei der AEG-Softwaretochter Gesellschaft für elektronische Informationsverarbeitung mbH (GEI) in Aachen: »Vor allem Workstation-Vorreiter Sun wird Probleme bekommen.«

Das Marktsegment der Hochleistungs-Mikrocomputer bildet indes nur den Anfang. Denn trotz aller Rücksichtnahme auf die bestehenden Installationen der Kunden muss der Konzern auch am oberen Ende mit grundlegend neuer Technologie aufwarten. »Im Jahr 2000 ist die heutige Mainframe-Architektur am Ende«, prognostiziert der Mannheimer Wirtschaftsinformatiker Joachim Niedereichholz. Erwartet der Professor einen fließenden Übergang auf eine neue Architektur ab Mitte des Jahrzehnts, so besteht für den US-Marktbeobachter Jeffery kein Zweifel, dass Chairman Akers und seine Vorstandskollegen die bisherigen Modellreihen schon abgeschrieben haben. IBM-Geschäftsführer Dorn beschwichtigt indes: »Bis das Unix-Betriebssystem so weit entwickelt ist wie unser derzeitiges MVS, vergehen mindestens zehn Jahre.« IBM-Kenner Jeffery wertet dies eher als Ablenkungsmanöver. »Die RS/6000 ist die Zukunft des IBM-Mainframe«, behauptet der Analyst, »denn die Systemarchitektur enthält im Prinzip alle Komponenten, die künftige Großrechner brauchen.«

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