Schlagwort: Einzelhandel

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Mini-Serie 1 Jahr Covid (2): Lockdown & Löckchendäunchen

Vor gut einem Jahr kam ein Kauferinger als erster deutscher Patient mit Covid-19-Diagnose ins Krankenhaus. Die Impfungen laufen, der Lockdown wird wegen der Mutationen sicherlich verlängert. Wie geht es weiter? Die Fortsetzung meiner Mini-Serie. Diesmal im Blick: Friseure, Einzelhandel und die Corona-Warn-App.

Frisur als äußeres Zeichen der Menschenwürde

Nicht nur Wirtschaftsminister Hubert Aiwanger wird ungeduldig, was die Haarschnitte der Bayern angeht. Der Lockdown ist vorerst unvermeidlich, trifft jedoch die Salonbesitzer:innen hart; ihre Konten sind wie kahlgeschoren. Aber reden wir auch über ihre Kunden (w/m/d)! Es wäre nämlich arrogant und ignorant, sich pauschal über deren Eitelkeit lustig zu machen, nur weil man selbst zum (fraglos größeren) Teil der Menschheit gehört, der mit Zottelmähnen gut leben kann oder – wie ich – eh kaum noch Haare auf dem Kopf hat.

Denken wir einfach an die Altenheime aus Folge 1. Ein gepflegtes Äußeres ist vielleicht nicht allen, aber vielen Bewohner:innen sehr wichtig. Sie schämen sich, wenn sie schlunzig aussehen. Das sitzt so tief drin, dass es sich auch nicht erledigt hat, wenn die Demenz sich in ihrem Kopf breitmacht. Deshalb hoffe ich, dass der Name der Friseurin, die meiner Mutter seit sechs Jahren die Haare macht, bald wieder auf der monatlichen Nebenkostenabrechnung steht, denn die alte Dame ist längst zum zweiten Mal geimpft. Es mag pathetisch klingen, aber eine ordentliche Frisur hat etwas mit menschlicher Würde zu tun, und zwar gerade dann, wenn man in einer geistigen Verfassung ist, in der man nicht mehr begreift, warum plötzlich so vieles verboten ist. Es kann nicht sein, dass – außer Angehörigen von Friseur:innen – ausgerechnet Fußballprofis einen Haarschnitt bekommen, die sich bereit erklären, die Geldstrafe zu zahlen, falls ihr Barbier erwischt wird. (Es kann auch nicht sein, dass Hundertschaften querverschwurbelter Maskenfreiheits-Kämpfer alle nackte Nase lang zur Sperrstunde unter Polizeischutz ihre bornierte Blödheit demonstrieren, während wir Vernünftigen uns zähneknirschend den Geboten der Stunde beugen.)

Damit sind wir noch mal beim Thema „Privilegien“: Privilegiert ist nicht, wer geimpft ist, sondern wer es sich leisten kann, Regeln zu ignorieren. Oder: wer einen willkürlich als systemrelevant eingestuften Beruf oder Betrieb hat. „Mini-Serie 1 Jahr Covid (2): Lockdown & Löckchendäunchen“ weiterlesen

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2,53 Promille Payback: dm verkauft Stammkunden für blöd

Seit über 30 Jahren war ich, von Petitessen abgesehen, ein sehr zufriedener dm-Kunde. Ab sofort hat in Karlsruhe allerdings nicht mehr der langjährige Geschäftsführer Erich Harsch das Sagen – er wechselt zu Hornbach – sondern Christoph Werner, der Sohn des dm-Gründers Götz Werner. Und der ist zum Einstand gerade drauf und dran, die Kundenbindung kurz und klein zu hacken, die sein Vater und Harsch aufgebaut hatten.

So war dm vor 20 Jahren die Handelskette, die dem Loyalty-System Payback zum Erfolg verhalf. Man bekam ein Prozent des Umsatzes in vollen DM oder Euro in Form von Bonuspunkten gutgeschrieben, und bei dm war das ein echter Naturalrabatt (bzw. ein Natural-Skonto): Man konnte mit den Punkten einkaufen.

Freuen Sie sich auf halbierte Punkte!

Eigentlich sind 20 Jahre Zusammenarbeit im Marketing ein legitimer Anlass zum Feiern. Sie sollten aber kein Anlass für die Partner sein, ihre gemeinsamen Kunden zu vergackeiern. Genau das tun Payback und Werner junior gerade mit vereinten, aber leider völlig irregeleiteten Kräften.

„Punktiläum“ nennen sie – ha, ha, ha – das Punkte-Jubiläum, und sie nehmen dieses zum Anlass, aus Punkten Pünktchen zu machen. Gab es bis jetzt für jeden Euro einen Punkt, ist es künftig nur noch ein Punkt je volle zwei Euro. Das heißt: Kaufe ich für 3,95 Euro ein, schreibt mir dm statt drei Cent nur noch einen Cent gut. Das Skonto beträgt dann 0,253 Prozent – was mich an die Zinsentwicklung bei Tagegeldkonten Anfang/Mitte der Zehnerjahre erinnert. Mal ehrlich: Ist ein Cent Nachlass auf vier Euro (Schwellenpreis) noch ein Kundenbindungsinstrument oder schon eine rotzlöffelige Beleidigung? Sehen Sie, wir sind uns einig.

Zum Start in die Reduktion des Skontos zur Quantité négligeable schießt der Nachwuchswerner eine Doppel-Nebelkerze in die Silvesternacht: Bis zum 31.12. darf man noch einen Einkauf mit 10-fach-Punkten tätigen, für die Tage nach Neujahr folgt ein Coupon mit 20-fach-Punkten. Das soll offenbar aussehen, als sei es ein Geschenk an die Kunden, dabei ist dieser Coupon natürlich nicht mehr, sondern sogar ein klitzekleines bisschen weniger wert als der von 2019 mit den 10-fach-Punkten.

Wer jetzt mich für den Pfennigfuchser hält, verkennt die Lage: Nicht ich mache mit halben Cents herum, sondern das neue dm-Management. Es folgt damit dem schlechten Beispiel von Aral und Rewe.

Jetzt ist es aber so, dass die Payback-Punkte nie ein echtes Skonto oder eine Treueprämie waren wie Tante Emmas gute alte Rabattmarke. Sie waren eine Gegenleistung für die Daten über mein Einkaufsverhalten. Ich habe mich einverstanden erklärt, mich ausmarktforschen zu lassen, dafür konnte ich von Zeit zu Zeit meinen Einkauf mit Punkten bezahlen. Es war ein Deal, eine Win-Win-Geschichte nach dem Prinzip „Kleinvieh macht auch Mist“.

 

Dabei war eigentlich schon ein Prozent vom Umsatz erbärmlich wenig Gegenwert für die Daten, weshalb ich per Mischkalkulation die halbwegs regelmäßigen 5-fach-Punkte-Aktionen für Vorratskäufe nutzte und so unter dem Strich halbwegs den drei Prozent im Laden von Tante Emma selig nahekam. Aber künftig sind dm’s 5-fach-Punkte nur noch 2,5-fach-Punkte, und bei Bonsummen mit ungerader Zahl auf der letzten Euro-Stelle nicht einmal mehr das.

Damit ist der Deal für mich keiner mehr. Ja, ich geb’s zu, ich war ein käuflicher Kunde. Aber die neuen Konditionen sind derart kleinstkrämerisch, dass es mein Reststolz als Verbraucher mir verbietet, mich für diese Kinkerlitzchen noch korrumpieren zu lassen.

Deshalb, lieber Christoph Werner, kaufe ich jetzt mit den Zehnfachpunkten noch ein letztes Mal groß ein, in der Hoffnung, dass es wirklich nur Produkte sind, bei denen Ihre Nettomarge unter zehn Prozent liegt. Ich kaufe Ihrer Filiale bei allem, was sich lange hält, die Regale leer. Und dann schaffe ich meine Payback-Karte ab und wechsle auf die andere Straßenseite in Erwin Müllers Drogerie. Jedenfalls solange, wie mir Herr Müller auf jedem Kassenzettel nach alter Kaufmannssitte drei Prozent Skonto für den nächsten Einkauf innerhalb ein bestimmten Frist gutschreibt.

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Kundenentbindung bei Edeka

Als Wirtschaftsjournalist macht man sich gerne über die Betriebsblindheit anderer lustig, dabei ist man selbst nicht davor gefeit. Unsereiner befasst sich soviel mit Managementmethoden, Kundenbindungsprogrammen, Reputationsmanagement, Markenwerten und auch konkreten Best-practice-Beispielen, dass er irgendwann glaubt, das alles müsse sich mittlerweile auch unter den real existierenden Kaufleuten herumgesprochen haben, weil diese doch bestimmt lesen, sich fortbilden und Gedanken darüber machen, was eigentlich der Sinn und Zweck ihrer Arbeit ist. Und welche Rolle der Kunde dabei spielt.

Unsere örtliche Edeka-Kauffrau hat mich vorige Woche auf den Boden der Tatsachen zurückgeholt. Man muss zum Verständnis der Geschichte wissen, dass Kaufering zwar kaum mehr als 10.000 Einwohner hat, aber eben doch nicht nur eine Marktgemeinde ist, sondern eine veritable Supermarktgemeinde. Wie Perlen an einer Schnur reihen sich nahe der alten Bundesstraße 17 (von Nord nach Süd) Rewe, Lidl, Edeka, Netto und Aldi aneinander. Auf vielleicht einem Kilometer Strecke ist also die Konkurrenz wirklich nicht weit.

Jeder dieser Ketten lässt uns jede Woche einen opulenten Werbeflyer in den Briefkasten stopfen, mit dem Hintergedanken, dass die Aussicht auf ein Pfund Nutella für nur 1,77 € uns dazu bewegt, statt der Konkurrenz mal wieder ihre Filiale aufzusuchen und bei der Gelegenheit auch andere Ware zu erwerben, die auskömmlicher kalkuliert ist als das Lockvogelangebot. So hätte es auch in diesem Fall laufen können. Nun muss man wissen, dass „unser“ Edeka nur einen einzigen USP hat (für Anfänger: ein Unique Selling Point oder eine Unique Selling Proposition ist ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz): Im Gegensatz zu den vier anderen Läden hat der Edeka noch eine Inhaberin, die wie die sprichwörtliche Tante Emma noch selber im Laden steht. Das könnte Sympathiepunkte bringen, die junge Dame könnte daraus etwas machen, etwa in Form von besonders freundlichem, persönlichem Service, wie das beispielhaft der Bio-Supermarkt „Landmann‘s“ in der Kreisstadt Landsberg vormacht.

Zurück zum Nutella-Schnäppchen: Die Edeka-Zentrale hatte beim Zusammenstellen der Sonderangebote ein Produktfoto gewählt, auf dem das Nugatcreme-Glas mit eine Banderole „50 Gramm gratis“ verziert ist, aber nur normale 450-Gramm-Gläser geschickt. (Selbstverständlich ist das Wort „gratis“ eine dummdreiste Lüge, was man daran erkennt, dass der offiziell ausgewiesene Kilopreis 3,54 Euro beträgt und nicht 3,93 Euro.) Was also macht nun eine Nichte Emma, die von der Zentrale der Genossenschaft in so eine peinliche Lage gebracht wird? Macht sie dem dortigen Disponenten die Hölle heiß und sagt ihm: „Morgen ist die richtige Ware hier, oder Du kriegst richtig Stress!“? Stellt sie ein Schild an der Ware auf, um sich bei den Kunden zu entschuldigen? Reduziert sie den Einzelpreis auf 1,59 Euro, so dass der beworbene Kilopreis stimmt, verkauft also das 10 % untergewichtige Glas um 10 % billiger?

Nichts dergleichen. Sie versucht die abmahnungsfähige Panne einfach auszusitzen, nach dem Motto: „Das macht doch nichts, das merkt doch keiner.“ Wenn das so wäre, würde sich Ferrero die 50 Gramm extra ja sparen, und dann hätten nicht schon zwei Gläser an der Kasse gestanden, zurückgelassen von anderen Kunden. Da die örtliche Edekanerin mich aber nun in ihr Geschäft und damit weg vom näheren Rewe gelockt hatte, nahm ich ihr dieses Verständnis von Kundenorientierung und lauterem Wettbewerb doch etwas übel und beschwerte mich.

Wer während seiner kaufmännischen Ausbildung nicht die Handy-Ohrhörer in die Gehörgänge geflanscht hatte, sollte wissen, dass eine Kundenbeschwerde – vor allem dann, wenn man selbst ganz offenkundig etwas verbockt hat – eine Chance ist. Wer in so einer Situation souverän bleibt, Brötchen der angemessenen Größe bäckt, sagen wir 20 Gramm, und den Fehler geschmeidig korrigiert, kann bei verärgerten Kunden mehr punkten als mit jedem Vierfarbflyer. Es hätte lächerliche 18 Cent gekostet (oder, wenn ich zwei Gläser hätte haben wollen, 36 Cent) und dazu vielleicht noch ein freundliches Lächeln.

Tja, Chance vertan. Nichte Emma hatte schon ihre Mimik nicht im Griff. Sie war sichtlich sauer darüber, dass ich sie überhaupt wegen so einer Petitesse hatte rufen lassen, ohne zu kapieren, dass mich die demonstrative Missachtung der Kundschaft ärgerte und nicht die fehlenden 50 Gramm öliger brauner Zuckerschmiere, ging wie in einem „Wie-man-es-bitte-nie-nie-niemals-macht“-Schulungsvideo in den Gegenangriff über, schob die Schuld auf die böse Zentrale (auf die die blöde Sache natürlich auch zurückfällt, denn Edekas Einkäufer, Werber und Logistiker haben sich fraglos nicht mit Ruhm bekleckert) und sah sich außerhalb jeglicher Verantwortung. Kurzum: Sie benahm sich wie eine hilflose kleine Angestellte, nicht wie die Unternehmerin, die sie sein will.

Insofern ist natürlich doch irgendwie die Zentrale schuld, also die Edeka-Genossenschaft, die Verträge mit Leuten schließt, die vielleicht nicht dazu geboren sind, einen Laden zu führen. Dabei hat Edeka seine einst tantenhafte Marke über Jahre hinweg mit viel Kreativität verjüngt und müsste deshalb eigentlich Nachwuchskaufleuten, die diese Marke zum Kunden hin vertreten, helfen, nicht dieses Image zu ramponieren und – wie in meinem Fall – einen Kunden auf Dauer zu vergraulen, anstatt ihm einen Grund zu geben, mehr und öfter bei Edeka einzukaufen.

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Management by helicopter

Heute zitiere ich ausnahmsweise mal die „Bild“, denn Nachrichten wie diese gehören einfach auf den Boulevard.

 „Ich habe in den Jahren bei Arcandor 200 von 625 Flügen selbst bezahlt und dafür rund 2,5 Millionen Euro aufgewendet. Ich kenne keinen Vorstandschef, der sich in diesem Umfang privat an Kosten beteiligt hat. Schon das widerlegt das Bild der Staatsanwaltschaft, dass ich systematisch in die Kassen des Unternehmens gegriffen hätte.“

Na gut, dann hat er halt ohne System hineingelangt. Aber wo er Recht hat, hat er Recht: Auch ich kenne keinen anderen angestellten Topmanager, der so gerne fliegt, dass er am Freitagabend von den ganzen Geschäftsflügen noch immer nicht genug hat, sondern in seiner kargen (?) Freizeit noch mal fast die Hälfte zusätzlich um die Welt düst und dafür in weniger als fünf Jahren den Inhalt eines mittelgroßen Lotto-Jackpots raushaut.

Ich kenne auch keinen Boss diesseits von Wall Street, dem ich es zutrauen würde, in vier Jahren und acht Monaten hochgerechnet 7,8 Millionen Euro zu verfliegen. Ich kenne keinen, der sich nicht schämen würde, wenn herauskäme, dass er durchschnittlich 12500 Euro pro Flug verjubelt, während seine Läden vergammeln und die Verkäuferinnen um ihre Jobs bangen, weil kein Geld für Investitionen übrig ist. Ich will solche Leute auch gar nicht kennen. Ich weiß nur: Die gehören nicht in den Knast, die gehören in die Therapie.

Verschwendungssucht ist eine Krankheit, und wer unter ihr leidet, braucht eine Entziehungskur – am besten, wenn es so etwas gäbe, in einer Geldentziehungsanstalt. Nach der obligatorischen Eingangsenteignung müsste der Patient von früh bis spät schuften. Sobald man ihm den Lohn ausbezahlt hätte, käme ein Beamter und knöpfte es ihm wieder ab. Eines Tages dürfte er jeden Abend einen Cent behalten, ein paar Monate später ein Zehnerl, nach einem Jahr einen Euro. Auf Bewährung. Nach zwei Jahren käme er in den Genuss des Hartz-Regelsatzes, müsste davon der Klinik aber Kost und Logis bezahlen. Nach der Entlassung aus seiner dreijährigen Kur wüsste er mit Geld vermutlich besser, sprich: verantwortungsbewusster umzugehen als ein Arcandor-Chef.

Leider hat unser Strafrecht nur Gefängnisse zu bieten, und was die zur Resozialisierung abgehobener Überflieger beitragen können oder nicht, kann das Volk in Landsberg am Beispiel eines bekannten fränkischen Wurstfabrikanten studieren.

Zweimal bin ich Thomas Middelhoff begegnet – einmal in den Neunzigern, als er bei Bertelsmann als Rechte Hand von Mark Wössner jobbte. „Big T“ hielt auf einem Medienkongress in Nürnberg einen derart hölzernen Vortrag, als hätten die Mohns den Etat für Rhetorikseminare gestrichen. Ich war schwer unterwältigt. Als ich ihm das zweite Mal begegnete, war er quasi mein Oberboß. Das war in Köln, bei der G+J Wirtschaftspresse. Wössner-Nachfolger Middelhoff ließ sich mit der Belegschaft ablichten – grinsend mit einer „BIZZ“-Schirmmütze auf dem Kopf. Einige Wochen später fiel BIZZ einer Sparrunde zum Opfer.

Heute frage ich mich unwillkürlich, welches Spesenbudget ihm zu seiner Bertelsmann-Zeit zur Verfügung stand. Es wäre vermutlich eine hübsche Kabarettnummer gewesen, seine Ticketkosten den typisch Grunerschen Sparkonzepten à la „CAP“ („Costs and Processes“) gegenüberzustellen, in denen nicht nur geregelt wurde, dass statt 0,2-Liter-Wasserflaschen die vom Literpreis her günstigeren 0,7-Liter-Flaschen zu ordern seien, sondern auch lustige Reiseregeln: Eines Tages wurde die Fahrtkostenpauschale ab dem 201. Kilometer von 30 auf 15 Cent gaCAPt. Schon früher hatte ich Ärger bekommen, weil ich mich erdreistet hatte, als freier Mitarbeiter einen Vectra zu mieten, der nach dem Sixt-Großkundentarif elf Mark pro Tag teurer war als ein Golf. Diese Klasse stehe nur Ressortleitern zu.

Zurück zu Big T. Der hätte nach seinem Wechsel von Bertelsmann (wo er mit mehr Glück als Verstand sein toxisches Fehlinvestment in AOL noch rechtzeitig mit Gewinn weiterverscherbeln konnte) zu Karstadt eigentlich merken müssen, dass in Essen nicht so viel Kapital herumlag wie in Gütersloh. Und dass auch diese Firma ihm nicht gehörte. Wie schreibt die Bild so unnachahmlich:

„Es ging aber auch um vergleichsweise billige Hubschrauberflüge zwischen seinem Wohnsitz in Bielefeld und der Arcandor-Zentrale in Essen zum Stückpreis von etwas mehr als 3000 Euro, mit denen Middelhoff auf dem Weg zur Arbeit dem Stau am Kamener Kreuz entgehen wollte.“

 

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Umbauen wie Sau

Das Billigkonzept der Konzernschwestern Media Markt und Saturn schwächelt. Die Ketten müssen weitere Käufer gewinnen: Durch neuen Schick, Beratung und Service. Weit sind sie noch nicht.

Text: Ulf J. Froitzheim

Ein unattraktiveres Ambiente als am Stahlgrubercenter ist in München schwer zu finden: ein Plattenbau, an dessen Waschbetonfassaden riesige rotgrundige Transparente Ende August für Digitalkameras werben: „Sauscharf! Mega-Umzug! Wir packen ein, Sie räumen ab!“

Dabei zieht es Martin Dilkaute gar nicht weg. Der Mitunternehmer der Media-Markt-München-Stahlgruber-Center TV-HiFi-Elektro GmbH hat seine Mitarbeiter schon wieder alles auspacken lassen, im selben Gebäude. Der hausinterne Umzug war nicht der letzte: Ende 2008 soll sich hier auf drei Etagen der „größte Media Markt der Welt“ breitmachen. Doch für einen Sonderverkauf taugt die kleine Zwischenlösung allemal, und so stehen um kurz vor sechs Uhr Mitarbeiter und Wachleute parat, einen Ansturm von Schnäppchenjägern zu kanalisieren, die das doppelseitige Zeitungsinserat „Saubillige Neueröffnung nach Umzug“ um den Schlaf gebracht haben soll.

Capital 22/2007

Viel Mühe haben sie nicht: Unter den zwei Dutzend Frühaufstehern geht es gesittet zu. Immerhin nehmen einzeIne Kunden die Mikrowelle (22 Euro) mit zur Kasse. Das restliche Sortiment von geschätzten 40000 Artikeln würdigt kaum jemand eines Blickes. Dabei wäre es der perfekte Zeitpunkt, sich beraten zu lassen. So viel Ruhe haben die Verkäufer seIten.

Noch steckt die Media-Saturn-Holding – ihr gehören jeweils 90 Prozent der Anteile an den Märkten – lokale Flops locker weg, und längst nicht jede „Neueröffnung“ bietet so desillusionierende Szenen wie die in München. Doch der Trend ist eindeutig: Das Geschäftsmodell der Media-Markt-Mitbegründer Leopold Stiefel und Walter Gunz, das mehr als 25 Jahre lang prächtig funktionierte und die Ingolstädter Firmengruppe zur Ertragsperle der Metro wachsen ließ, hat seinen Zenit überschritten.

Ein paar versprengte Frühaufsteher, mehr nicht

Der Umsatz pro Verkäufer liegt mit 382000 Euro im Jahr um vier Prozent unter dem Wert von 2003. Das Unternehmen wächst vor allem durch Expansion im europäischen Ausland. Rechnet man die stete Ausweitung der Verkaufsfläche heraus, betrug das Umsatzplus im deutschen Stammgeschäft 2006 gerade einmal 0,4 Prozent – und das trotz der zweifachen Sonderkonjunktur durch Fußball-WM und anstehende Mehrwertsteuererhöhung. Bis Juli 2007 sah der Zuwachs mit 1,3 Prozent, ebenfalls flächenbereinigt, nicht viel besser aus.

„Der deutsche Markt stagniert seit Jahren und wir haben es geschafft, in diesem Umfeld unseren Anteil zu erhöhen“, hält Roland Weise in Interviews gegen. Der Chef der Media-Saturn-Holding gibt sich „damit sehr zufrieden“. Doch Wettbewerber zeigen, dass mehr geht: So steigerte der Fachhandelsverbund Expert seinen Außenumsatz im Geschäftsjahr 2006/2007 um 14,8 Prozent, ein Drittel davon durch Flächenexpansion.

Zudem wird die Suche nach neuen Standorten schwerer: Seit Januar gönnten sich die beiden Vertriebslinien Rot (Media Markt) und Blau (Saturn) nur sechs neue Märkte in Deutschland, im Ausland wuchs das Filialnetz um 15 Standorte – eine Petitesse für einen Konzern, der 2005 und 2006 insgesamt 120 Läden aufgemacht oder übernommen hat, davon 38 in Deutschland. Gemessen an seinem gewohnten Tempo tritt der Schrittmacher der Metro fast auf der Stelle.

Rächt sich „Geiz ist geil“? Vize-Chef Klaus Peter Voigt will eine Abkehr von der provokanten Parole nicht bestätigen. „Als Konsumhaltung wird ,Geiz ist geil‘ ewig leben.“ Seine Firma stelle sich aber ein auf einen neuen, anspruchsvollen und preisbewussten Verbrauchertypus, den,er „clever Consumer“ nennt. Dieser Schlaukäufer soll in seinen Häusern „nicht an der Qualität, nicht am Service, nicht an der Beratung sparen, sondern nur am Preis“.

Rächt sich nun das langjährige Konzept „Geiz ist geil“?

In die Outlets der Kette, die von den beteiligten Geschäftsführern als Profitcenter geführt werden, scheint Voigts Philosophie noch nicht so recht vorzudringen. Beispiel München, Saturn in der Fußgängerzone: Der wegen der hohen City-Mieten etwas zu kompakte Laden – genauer gesagt seine Fotoabteilung – quillt fast über vor Interessenten. Sie buhlen um die Aufmerksamkeit der wenigen Verkäufer. Wer auf eigene Faust in den Regalen mit Kameraakkus und Speicherchipkarten den passenden Typ sucht, muss sich erst an seinen Mitkunden vorbeiquetschen, um dann festzustellen, dass die Beschriftung der SB-verpackten Ware doch Fragen offenlässt. Da heißt es warten, ein Gespräch stören, auf gut Glück kaufen – oder zur Konkurrenz gehen, wo die Ware oft auch nicht mehr kostet. Viele Computerabteilungen bei Saturn und Media Markt vermitteln ebenfalls den Eindruck, sie pflegten noch die „Stand-by-Beratung“, die Gründer Stiefel einst zum Kosten sparenden Bestandteil der Firmenphilosophie machte: Man lässt den Kunden tunlichst in Ruhe; bei Fragen wird er sich schon melden.

Glaubt man Voigt, haben die Ingolstädter die Zeichen der Zeit erkannt. Voigt: „Wir müssen der Komplexität der vernetzten Welt gerecht werden.“ Sein Haus bewerbe deshalb „sehr intensiv“ seine Dienstleistungen. „Installation, Lieferung, Home Service, vom Angebot her bleibt kein Wunsch unerfüllt.“ Service „als Produkt“ sei „definitiv verfügbar“. Will heißen: Er muss bezahlt werden.

Und die Gratisberatung im Laden? Zwar gibt es immer einen Hardwareexperten, der sich nach Einschätzung seiner Kollegen mit der gesuchten Gerätemarke perfekt auskennt, doch der spricht oder ist im Haus unterwegs. Voigt kennt das Problem und beteuert, ihn störe es auch, dass Kunden „vereinzelt“ und „insbesondere zu Stoßzeiten“ warten müssten. Dass zusätzliche Berater den Umsatz beflügeln könnten, glaubt er indes nicht: „Wir haben nicht zu wenig Personal.“

Doch so viele Mitarbeiter sind es auch wieder nicht für einen Vollsortimenter, der zunehmend erklärungsbedürftige Produkte anbietet: Eine durchschnittliche Filiale hat gut 3000 Quadratmeter und beschäftigt etwa 70 Mitarbeiter im Schichtdienst. In manchen Abteilungen ist es ganz alltäglich, dass ein Verkäufer auf einer Fläche von 100 Quadratmetern und mehr stundenlang der einzige Ansprechpartner ist.

So etwas ist gerade für reifere Jahrgänge, die auch für den Elektrohandel eine immer wichtigere Klientel werden, ein K.-o.-Kriterium: Wer sich als Techniklaie ein Heimkino mit Plasmabildschirm und Webanschluss zulegen will oder sich demnächst für Waschmaschinen interessiert, die den Programmablauf per Wireless-Lan an den Fernseher funken, steht sich ungern die Beine in den Bauch.

Fachhändler stürzen sich auf die Klientel der Best-Ager

Während der Marktführer noch mit sich ringt, stürzen sich die verbliebenen unabhängigen Händler auf die wachstumsträchtige Nische. Unter der Marke „Media@Home“ hat beispielsweise die Ditzinger Einkaufsgenossenschaft Euronics ein Konzept für ihre Händler entwickelt, das zahlungskräftige „Best Agers“ in den Mittelpunkt stellt. In eleganten Showrooms, die an gehobene Küchenstudios erinnern, zelebrieren die aus dem Massengeschäft gedrängten oder geflüchteten Fachhändler zeitlos moderne Lifestyleware von Marken wie Loewe, Bang & Olufsen oder KEF. Das Geschäftsmodell ist wie zur TV-Gründerzeit das des Handwerksmeisters: Die älteren Besserverdiener und wohlhabenden Jungpensionäre bezahlen Honorare für Beratung, Planung, Installation und Einweisung.

Gehobene Klientel in Berlin

Einen Teil der Media-Saturn-Geschäfte gezielt auf gehobenere Klientel auszurichten – in Berlin haben beide Vertriebslinien zusammen demnächst 23 Häuser, in München neun, in Hamburg acht -, hält Voigt indes für überflüssig: „Wir wollen kein ,50-plus‘, sondern alle Zielgruppen gleichermaßen ansprechen.“ Ein Spagat. Nur selten zeigt er noch so durchschlagenden Erfolg wie bei der Eröffnung des weltgrößten Media Markts im Berliner Einkaufszentrum Alexa Mitte September: Die Sonderangebote erschienen rund 5000 Käufern so verlockend, dass es im Gedränge zu zerdrückten Glastüren und mehreren Verletzten kam.