Porträt: Der PC-Baron

Der texanische Unternehmer Michael Dell leidet auf hohem Niveau. Obwohl niemand mehr PC online verkauft als er, sauste der Aktienkurs in den Keller.

Markige Sprüche gehören nicht zu den Kernkompetenzen des Michael S. Dell. Der 35-jährige PC-Fabrikant hatte sie auch nicht nötig. Und dann das: Bei einem Vortrag in Madrid machte der notorische Biedermann plötzlich seine eigene Kundschaft von der Seite an. „Wann werden Europas Unternehmen sich wirklich auf Technologie einlassen?“, maulte der Amerikaner, als habe er es hier bloß mit tumben Hinterwäldlern zu tun. Sicherheitshalber belehrte Dell seine Gastgeber noch, „Technologie“ (also Computer) sei der „essenzielle Bestandteil des modernen kapitalistischen Systems“.

Die Standpauke war unschwer als Ablenkungsmanöver zu durchschauen: Die Verkaufszahlen des Vorzeigeuntemehmens Dell Computer Corp haben im Jahr 2000 einiges von ihrem märchenhaften Glanz eingebüßt. Erfolgsverwöhnte Aktionäre quittierten die Aussicht, das Umsatzwachstum könnte auf 20 Prozent fallen, mit anhaltendem Liebesentzug – sie waren 50 Prozent gewohnt. Der Börsenkurs, im März bei knapp 60 Dollar, halbierte sich trotz stolzer Gewinne binnen sechs Monaten. Und nun brauchte der Gründer und Vorstandschef, dessen Firma so heißt wie er selbst, eine Erklärung für diese unerfreuliche Entwicklung.

Doch einer, der mit 34 seine Memoiren schreibt, auf dass die Bosse dieser Welt von ihm lemen, sucht sie nicht bei sich selbst zuerst. So lieferte der Texaner, dem auch daheim das Image eines Besserwissers anhaftet, selbst den Beweis, dass er die Welt nur aus dem engen Blickwinkel eines PC-Herstellers zu sehen vermag: Marktforschungsdaten, denen zufolge es im großen Europa nur halb so viele Computer gebe wie in den kleineren USA, nahm er kurzerhand als Beweis für die Rückständigkeit hiesiger Volkswirtschaften. Dem britischen Webzine „The Register“ war das zu viel der yankeehaften Überheblichkeit. Das papierlose Branchenblatt, das nicht die feinste Art des englischen Web-Journalismus pflegt, taufte ihn „cheeky monkey“ (unverschämter Affe).

So harsche Tone ist der bullige Unternehmer aus dem Computer aus dem Land der Cowboys nicht gewohnt. Über Jahre hinweg konnte er sich vor Schmeicheleien kaum retten. Michael Dell war der jüngste Vorstandsvorsitzende, der jemals ein Unternehmen in die „Fortune 500″ führte. Der jüngste Milliardär von Texas. Später auch der Reichste aller Texaner. Dreimal in Folge unter den Top-25-Managern des Jahres („Business Week“). Unternehmer des Jahres („Inc.“). Mann des Jahres („PC Magazine“). CEO des Jahres („Industry Week“). Das „Wall Street Journal“ ehrte ihn, weil er in den 90er Jahren den Wert der Aktien seiner Firma um 70.000 Prozent steigerte. Dell Computer gehört laut „Fortune“ zu den most admired companies“ der USA – den meistverehrten Firmen des Landes: dieses Jahr auf Platz drei hinter General Electric und Microsoft (und vor Cisco und Wal-Mart). Trotz dieser Leistungen fand der dienstälteste Boss seiner Branche Zeit, eine Familie zu gründen (vier Kinder). Nur mit einem hat der Siegertyp der Superlative nie gelernt umzugehen: mit Misserfolgen. Von denen ist er nämlich auf seiner bald 17 Jahre währenden Unternehmerlaufbahn weitestgehend verschont geblieben. Nur ein einziges Quartal schloss er mit roten Zahlen ab – er hatte sich mit Memory-Chips verspekuliert.

Schon als Schüler hatte der Sohn eines Kieferorthopäden und einer Börsenmaklerin, die aus dem ungemütlichen New Yorker Stadtteil Bronx in eine Suburb von Houston geflüchtet waren, ein Händchen fürs Geschäftemachen. Als Teenager zog Michael durch die Stadt und drehte den Bürgern Abos der Lokalzeitung an. Kaum war er alt genug für den Führerschein, hatte er sich einen BMW zusammengespart. Seine Freizeit verbrachte der Highschool-Boy damit, das Innenleben der damals gerade erfundenen Personal Computer zu erkunden – erst einen Apple, dann einen IBM-PC. Er recherchierte, was die darin verbauten Chips und Platinen wert waren, und war baff: Ein 3000-Dollar-Computer hatte einen Materialwert von gerade mal 700 Dollar.

Mit 19 ging Michael Dell („Ich wusste schon immer, dass ich mal eine eigene Firma führen wollte“) aufs College. Den Eltern zuliebe, die ihn gern als Arzt gesehen hätten. Schon bald nervte er seinen Zimmergenossen im Wohnheim mit stetig wachsenden Bergen elektronischer Bauteile. Dell jr. hatte sich für 1000 Dollar mit dem Krempel eingedeckt und graste den Fachhandel nach günstigen Auslaufmodellen des IBM-PC ab. Dann motzte er die Rechenkisten auf und bot sie Geschäftsleuten in der Stadt an, denen ein leistungsfähiger Computer zum regulären Preis zu teuer gewesen wäre. Die Nachfrage war enorm: Bald setzte der Studiosus 50.000 Dollar im Monat um. Empört stellte ihm der Bettnachbar die Kartons vor die Tür.

Dell zog um in eine Wohnung, die groß genug war für sein Warenlager. Die Eltern waren fassungslos. Michael belehrte sie eines Besseren. Seine Ein-Mann-Firma PCs Limited schaffte aus dem Stand sechsstellige Umsätze pro Monat. Statt IBM-Rechner aufzurüsten, schraubte Dell jetzt ungeniert komplette Geräte selbst zusammen – und verkaufte die Nachbauten um 15 Prozent billiger als die Originale des Großkonzerns. Mit den Plagiaten (die Branche sprach damals vornehm von „Clones“) war prächtig Geld zu verdienen. Die Kosten für Forschung und Entwicklung trug ja die reiche IBM. So konnte Dell das Wachstum der Firma bis zum Börsengang 1988 ohne Venture-Capital finanzieren. Bis dahin hatte der Gründer, der gerade einmal 23 Jahre alt war, schon einen USA-weiten Versandhandel mit PC aufgezogen, der mit Vorliebe Firmen und Behörden belieferte. Die Presse riss sich
um das Wunderkind aus Texas. Doch „Time“-Coverboy Dell ruhte sich auf seinen Lorbeeren nicht aus. Er arbeitete bereits
an der Globalisierung seiner Firma. Er holte sich erfahrene Manager ins Haus und lernte ihre Tricks.

Als Dells größtes Talent erwies sich freilich über all die Jahre
sein Gespür für Effizienz. So umging er geschickt das größte
Risiko der Branche – den rapiden Preisverfall auf Grund des raschen technischen Fortschritts. Während fachhandelstreue
Konkurrenten wie Compaq oder Apple immer wieder
enorme Abschreibungen auf die im Zeitraffer veraltenden
Lagerbestände vornehmen mussten, orientierte sich Dell an der Autoindustrie: Je mächtiger er mit steigendem Marktanteil wurde, desto mehr drängte er bei seinen Zulieferern auf Just-in time-Belieferung. Seine Vorräte sind selten größer als der Wochenumsatz. Manche teuren Bauteile legt er sich gar
nicht mehr ins lager. Stattdessen haben die Lieferanten – ähnIich wie bei VW und Daimler – durch fertigungsnahe Lager dafür zu sorgen, dass die Teile bei Bedarf binnen kürzester Zeit an den Fließbändern seiner Werke in Texas, Irland und Fernost sind.

Auch auf der Kundenseite denkt Dell profioptimiert wie ein Automanager. So kann der Kunde seinen PC mit allen möglichen Extras bestellen – ein 2000-Mark-Sonderangebot lässt sich so problemlos zum 8000 Mark teuren Luxusgut hochrüsten, an dem der Texaner bombig verdient. Gebaut wird das Gerät erst, wenn ein Auftrag vorliegt. Daher ist Dells Kapitalbedarf minimal. Börsianer bezweifeln jedoch, dass der Ex-Jungstar noch lange so weitermachen kann. Die Techno-Bären an der Wall Street ließen den Kurs unter die 20-Dollar-Marke sacken. Für sie ist die aktuelle Delle in der Wachstumskurve eine Trendwende.

Zwar Ist Dell (Jahresumsatz 25 Milliarden Dollar) in den USA Marktführer vor Compaq. Doch anderswo liegt die Firma nur im Mittelfeld: Kaum mehr als ein Viertel Ihres Umsatzes erzielt sie im Ausland.

Ist am Ende an den Prognosen doch etwas dran, dass der PC – das einzige Produkt, mit dem sich der Konzerngründer
auskennt – keine große Zukunft mehr hat? Spät haI Dell entdeckt, dass die Informationsgesellschaft bald vielleicht ganz andere Produkte braucht. Nun lässt der Boss auch große Internet-Server fertigen, Palmtops sollen folgen. Der notorische Forschungs- & Entwicklungsmuffel muss sich mit höheren Entwicklungs-Budgets anfreunden. So wie der Mann gestrickt ist, wird er kaum mit technischen Sensationen aufwarten. Aber Mainstream·Produkte wird er wieder bIllig fertigen – Und profitabel verkaufen.

Erschienen in BIZZ 1/2001.

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