Outsourcing: Wenn es die Spezialisten billiger und besser machen

Viele Unternehmen erledigen nicht strategische Aufgaben noch selbst. Die Übertragung ganzer Geschäftsprozesse an Dienstleister hilft, im Kerngeschäft wettbewerbsfähiger zu werden.

Manches Unternehmen könnte viel Geld sparen, wenn seine Mitarbeiter etwas weniger kostenbewusst wären. Je mehr Mühe sie sich geben, im Interesse der Firma günstig einzukaufen, desto teurer kann es werden. Denn der Chef hat nachher einen kostspieligen Prozess am Hals, den ihm kein Rechtsanwalt der Welt ersparen kann. Die Sorte Prozess, um die es geht, findet freilich nicht vor dem Kadi statt, sondern im Betrieb, und nennt sich Beschaffung, Procurement, Einkauf: ein “Geschäftsprozess”, jener Rattenschwanz an unsichtbaren Arbeitsschritten, den ein scheinbar simpler Vorgang oft nach sich zieht. Bestellung, Wareneingangskontrolle, Rechnungseingang, Zahlung. “Der Kauf eines einfachen Papierkorbs kann Verwaltungskosten von 100 Euro nach sich ziehen”, warnt Thomas Holz, Experte für Beschaffungslösungen und elektronische Marktplätze bei T-Systems in Frankfurt.

Diese Art von Prozesskosten – jahrzehntelang als fast gottgegebener “Overhead” hingenommen – gilt heute als größte brach liegende Produktivitätsreserve. Zwar hatte der US-Management-Guru Michael Hammer schon vor zehn Jahren zu einem ingenieursmäßigen Umbau ineffizienter Geschäftsprozesse geraten. Die meisten Unternehmenslenker lasen aus seinem Bestseller “Business Process Reengineering” jedoch die Aufforderung heraus, lediglich ihre bestehenden Betriebsabläufe abzuspecken – anstatt darüber nachzudenken, welche Aufgaben eine Firma überhaupt noch in eigener Regie erledigen sollte.

Umso vehementer geht die Wirtschaft in der aktuellen Flaute die Sache an. Angespornt von Konzernen, die mit einer radikalen Konzentration auf ihre wirklichen Stärken weltweit erfolgreich sind, durchforsten Vorstände ihre Betriebe nach Tätigkeiten, die spezialisierte Dienstleister effizienter, billiger, besser erledigen können: Business Process Outsourcing (BPO), im angelsächsischen Raum längst ein Milliardenmarkt, ist jetzt auch in Kontinentaleuropa schwer im Kommen. Übereinstimmend melden Marktauguren von Aberdeen Group bis Yankee Group Wachstumsraten im zweistelligen Bereich, in Europa sollen es sogar 30 bis 40 Prozent sein. Die Gartner Group prognostiziert für 2005 einen Weltmarkt von 200 Milliarden Dollar.

Das Grundprinzip ist gar nicht so neu. “Make or buy?”, selber machen oder in Auftrag geben, diese Frage haben unzählige Unternehmen im Kleinen schon vor langer Zeit beantwortet, als sie Gebäudereinigung und Werbung, Werkschutz und Telefonanlagenwartung externen Firmen übertrugen. Als der Mut, sich auf Fremde zu verlassen, zunahm, kam der Betrieb von Rechenzentren hinzu; Nischenprodukte durfte schon mal ein externes Ingenieurbüro entwickeln. Doch nur einzelne Unternehmen waren bislang so mutig, aus ihrer eng begrenzten Kernkompetenz die allerletzte Konsequenz zu ziehen: Die Manager von Nike wissen besser als irgend jemand sonst auf der Welt, wie man Turnschuhe verkauft und wie sie aussehen müssen, damit sie sich gut verkaufen. Die Produktion überlassen sie Firmen, die sich damit auskennen. Weitgehend unbekannte Großunternehmen wie Solectron und Flextronics haben wiederum Weltklasse-Know-how in der Herstellung von Informationselektronik, nur vom Endverbrauchergeschäft verstehen sie nichts. Das überlassen sie gerne erfahrenen Markenartiklern wie Sony, mit deren Logos sie ihre Geräte adeln wie ostasiatische Schuhfabriken ihre Sport-Treter mit den Insignien von Nike oder Adidas. Von wegen verlängerte Werkbank: Eine eigene Werkbank ist heute in mancher Branche überflüssig.

Die Vorteile solcher Arbeitsteilung kommen freilich erst zum Tragen, seit die informationstechnische Vernetzung die traditionellen Grenzen zwischen den einst monolithischen Konzernen verwischt. Das “virtuelle Unternehmen”, noch vor sieben, acht Jahren als verwegene Hirngeburt zukunftsgläubiger Softwarefreaks und Informatik-Professoren beargwöhnt, nimmt zusehends Gestalt an. Durch Standardisierung von Softwareprogrammen, Betriebssystemen und Schnittstellen, nicht zuletzt getrieben von der normativen Kraft des Internets, wachsen heterogene Unternehmen zu einem fast organisch wirkenden Geflecht zusammen, dem der Begriff “Outsourcing” kaum noch gerecht wird. Was der eine “auslagert”, ist des anderen Kernkompetenz.

Der Wandel macht inzwischen sogar überkommene Begriffe wie Auftraggeber und Auftragnehmer obsolet. Ein “symbiotisches Verhältnis” sieht Helmuth Gümbel, Gründer der Unternehmensberatung Strategy Partners mit Sitz im schweizerischen Scuol, im Entstehen (siehe Interview) – und er weiß sich damit in Übereinstimmung mit Marktteilnehmern wie T-Systems sowie deren Klienten, die allesamt lieber von Partnerschaften sprechen. Dass sich diese Zweckbündnisse derzeit überwiegend auf so drögen Gebieten wie Einkauf, Reisestelle und Personalabteilung abspielen, mindert nicht ihren Reiz. Im Gegensatz zu so manchem schwammigen Management-Schlagwort der vergangenen Jahrzehnte steht “BPO” für harte, überzeugende Zahlen. Getreu der Devise der Geschäftsprozess-Strategen “messen oder sein lassen” kann ein Unternehmen den Erfolg der Zusammenarbeit nämlich exakt quantifizieren.

Wenn Spezialistenteams von T-Systems und der Beratungstochter Detecon beispielsweise für Banken und Versicherungen das Einkaufswesen neu organisieren und managen, verpflichten sie sich, die Kosten gleich auf zweifache Weise zu senken. Die Unternehmen wollen nicht nur durch die optimierten Geschäftsprozesse an den internen Kosten sparen, sondern auch in den Genuss besserer Konditionen kommen: Ein zentrales Ziel beim Outsourcing besteht darin, Skaleneffekte zu nutzen,möglichst viel Einkaufsvolumen unter einem Dach zu bündeln und mit einer überschaubaren Zahl von Lieferanten großvolumige Rahmenverträge abzuschließen – wobei es laut Thomas Holz darauf ankommt, die Erfahrungen und Kontakte der besten Mitarbeiter aller Partner gemeinsam zu nutzen. Richtig rund wird die Sache dadurch, dass der BPO-“Kunde” gegenüber seinem Dienstleister einen verbindlichen Anspruch auf bestmögliches Management der betreffenden Geschäftsprozesse erwirbt. “Best practice”, also die anerkannt rationellste Arbeitsweise, ist Vertragsgrundlage. Das schließt die routinemäßige Verbesserung der Performance mit ein – Prozess-Innovation quasi im Abonnement.

Und doch kann BPO seine Stärken nur ausspielen, wenn der “Kunde” das “Change Management” mit dem Partner plant und eine gemeinsame Projektverantwortung akzeptiert. Schließlich sollen bei internationalen Firmen alle Niederlassungen mitmachen. Als multinationaler Dienstleister setzt T-Systems dabei auf eigene Experten vor Ort. “Mit Anweisungen aus der Konzernzentrale erreicht man wenig”, sagt Dr. Jörg Buisset, Consultant bei Detecon International in Eschborn, “man muss das lokale Management einbinden, um gar nicht erst eine Not-invented-here-Stimmung aufkommen zu lassen.” Ein standardisierter Prozess könne so an örtliche Besonderheiten angepasst werden.

Wenn dann ein Mitarbeiter aus dem Online-Katalog seinen Bürobedarf ordert, kommt das Unternehmen auf jeden Fall günstig weg. Selbst dann, wenn der Papierkorb ein paar Euro teurer sein sollte als beim Discounter um die Ecke.

Einkauf

GESCHÄFTSPROZESSE: Einkauf oder Ausschreibung von nicht-strategischen Gütern, Instandhaltung, Dienstleistungen etc. (C-Güter, MRO/Maintenance Repair Operating bzw. Overhaul)

ZIELE: Overhead senken durch Standardisierung der Abläufe, Skaleneffekte durch Bündelung des Einkaufs

BEISPIEL: Finanzdienstleister bilden mit der Telekom einen Einkaufsverbund, dessen Teilnehmer via Web und Callcenter auf einheitliche Warenkataloge zugreifen.

Logistik

GESCHÄFTSPROZESSE: Bestandsmanagement im Handel; industrielle Just-in-time-Lieferketten; After-Sales-Services

ZIELE: Kürzere Lieferzeiten trotz minimierter Lagerhaltung; bessere und zeitnähere Nutzung der ohnehin erfassten Verkaufsdaten; Serviceverbesserung bei geringerem Aufwand

BEISPIELE: Supermarktketten (Walmart) überlassen die Verantwortung für bedarfsgerechten Warennachschub den Lebensmittelherstellern; Auto- und Computerhersteller (Dell) bilden virtuelle Unternehmen mit Zulieferern und Frachtspezialisten; Kurierdienste (UPS) wickeln u.a. Reklamationen und Garantieleistungen ab.

Personal

GESCHÄFTSPROZESSE: Gehaltsabrechnung, Geschäftsreisen, Recruiting, Mitarbeiterschulung.

ZIELE: Steigerung von Effizienz und Effektivität; Ausnutzen von Skaleneffekten im Reise-Einkauf sowie bei der Anpassung der IT an laufende Änderungen im Arbeits-, Steuer- und Sozialversicherungsrecht.

BEISPIELE: Steuerkanzleien erledigen die Lohnbuchhaltung ihrer Mandanten (oft mit Hilfe der Datev); Reisebüros wie TQ3 und DER errichten Filialen beim Kunden (“Implants”) und übernehmen das Reisekosten-Management vom “kreativen Ticketing” über die Abrechnung bis zur Optimierung von Reiserichtlinien.

Industrie

GESCHÄFTSPROZESSE: Forschung und Entwicklung, Konstruktion/Design, Serienproduktion.

ZIELE: Geringere Kapitalbindung, rationellere und flexiblere Fertigung, kürzere Time-to-Market.

BEISPIELE: Nach dem Vorbild des Airbus-Verbundes entwickeln sich in der Autoindustrie neue Formen der Zusammenarbeit mit Zulieferern, aber auch zwischen teilweise konkurrierenden Herstellern. Die Verantwortung für komplexe Aufgabenblöcke und Geschäftsprozesse geht über auf den Partner, der aber in den Workflow eingebunden ist. In der Elektronik-Industrie ist das Outsourcing der Endmontage oder gar der kompletten Produktion gängige Praxis; auch Markenkleidung wird oft in der Regie spezialisierter Drittfirmen hergestellt.

 

INTERVIEW

„Man muss sich genug Restkompetenz bewahren”

Helmuth Gümbel

Der Gründer der Unternehmensberatung Strategy Partners sieht Business Process Outsourcing als Deal unter Partnern.

Was für Geschäftsprozesse können Unternehmen sinnvollerweise auslagern?

Zunächst alle Prozesse, die stabil und für die Differenzierung des Unternehmens am Markt nicht entscheidend sind. Zum Beispiel wurde in der Instandhaltung oder der Beschaffung lange die Effizienz sträflich vernachlässigt. Da kann man viel umgestalten, optimieren und outsourcen. Bei strategisch wichtigen Prozessen wird es diffiziler. Wohin der Trend geht, zeigt ein Blick in die Autobranche. Da werden in der Entwicklung riesige Komplexe ausgelagert, in der Komponentenfertigung wird flexibel gewechselt zwischen Eigen- und Fremdproduktion.

Je mehr sich das Management auf Dritte verlässt, desto weniger Kontrolle hat es auch über den Erfolg des Unternehmens. Ist das nicht ziemlich riskant?

Man muss sich so viel Restkompetenz bewahren, dass man die ausgelagerten Prozesse noch gescheit überwachen und steuern kann. Dazu muss der Outsourcing-Partner seinen Teil beitragen – in Form verbindlicher Service Level Agreements.

Klingt nach einem Balanceakt zwischen dem unerlässlichen Vertrauen und einem gesunden Misstrauen.

Das gehört dazu. Beim Business Process Outsourcing entsteht ein symbiotisches Verhältnis. Die Partner müssen gegenseitig Verständnis für die ökonomische Lage des anderen aufbringen. Das “Good Old-Fashioned Outsourcing” mit seinen starren, langfristigen Verträgen ist überholt. Flexibilität wird zum Geschäftsmodell für Outsourcer. Die Welt ändert sich heute schnell: Was gestern noch strategisch wichtig schien, ist morgen fast bedeutungslos.

 

ERSCHIENEN IN DIGITS 2/2003 (HERAUSGEBER: T-SYSTEMS)

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