Die Schlaukäufer

EINKAUF. Der Preisdrücker alter Schule hat ausgedient, jetzt kommt ein neues Berufsbild: Der Chief Purchasing Officer denkt strategisch – und redet im Management ganz oben mit.

Für den nächsten Führungskräftetitel, den man sich nach CEO (Chef), COO (rechte Hand vom Chef), CFO (Chefbuchhalter), CIO (Chefsoftwerker) und CTO (Cheftechniker) vorsorglich schon mal einprägen sollte, gibt es eine glänzende Eselsbrücke. Denken Sie einfach an C3-PO, den goldigen Androidenschlaks aus Star Wars. Der war zwar nicht programmiert auf die Aufgaben eines Chief Purchasing Officers. CPO und C3-PO haben aber durchaus Gemeinsamkeiten: Beide machen sich ganz eigene Gedanken und können manchmal anstrengend sein. Hat sich die Crew erst einmal an ihre Gegenwart gewöhnt, entdecken alle, wie beruhigend es ist, jemanden mit ihren Fähigkeiten an Bord zu wissen.

Bis sich der erste Einkaufsverantwortliche eines deutschen Mittelständlers tatsächlich die angelsächselnde Berufsbezeichnung auf die Visitenkarte drucken lässt, müssen Unternehmensberater wie Christian Rast – einer der Haupt-Propagandisten des neuen Berufsbilds und Autor des Buchs „Chefsache €inkauf“ – sicherlich noch einige Überzeugungsarbeit leisten. So macht zwar sein Klient Martin Kuhlenkamp beim Holzverarbeiter Pfleiderer in Neumarkt bei Nürnberg genau das, was für Rast den modernen CPO vom Einkäufer alter Schule abhebt: Er führt sein Ressort wie ein Profit Center, das die Fabriken seines Arbeitgebers als Kunden behandelt. Er denkt strikt betriebswirtschaftlich, unternehmerisch, ergebnisorientiert. Sein Einfluss im Unternehmen reicht erheblich weiter als im Mittelstand üblich, er ist direkt dem COO unterstellt und weiß den ganzen Vorstand hinter sich. Dennoch nennt sich der Manager ganz konservativ und bescheiden „Leiter Zentraleinkauf/Strategischer Einkauf Konzern“.

Kuhlenkamp gehört zu den Pionieren seines Metiers. Der 52-Jährige, der mit Erfahrungen aus der Automobil-Zulieferindustrie zu Pfleiderer kam, hält einen „Paradigmenwechsel zu einem prozessorientierten Einkauf“ für unerlässlich. Soll heißen: Die Zeit, in der „Einkaufen“ gleichbedeutend war mit simpler Warenbeschaffung und Feilschen um die günstigsten Konditionen, sei vorbei: „Heute geht es darum, die gesamte Prozesskette zu optimieren.“ Also die so genannten Supply Chains zu managen, die Wertschöpfungsketten, die aus den Fabriken der Lieferanten in die eigenen Werke führen. Oder beispielsweise einen Verbund von Getränkegrossisten oder Wäschereien mit einer Hotelkette zu verbinden. Das Thema ist für Dienstleister und Konsumgüterhersteller ebenso relevant wie für Investitionsgüterproduzenten, es beschäftigt so unterschiedliche Unternehmer wie Aufsichtsratschef Ernst-Herbert Pfleiderer, den Aachener Printenkönig und Konfiseriemogul Hermann Bühlbecker (Lambertz-Gruppe) und den Großgastronomen Otto Lindner (Ferienpark Nürburgring, BayArena, Seepark Wörthersee).

Sie alle haben erkannt, dass die traditionelle Art, mit der sich die Wirtschaft im 20. Jahrhundert den Nachschub sicherte, allzu oft dazu führte, am falschen Ende zu sparen. „Wenn ich nur auf den Preis schaue“, sagt Kuhlenkamp, „kann die Entscheidung, die ich treffe, nur falsch sein.“ Warum? Weil sie rein taktisch motiviert ist und strategische Überlegungen zur nachhaltigen Kostensenkung außer Acht lässt. Diese stehen im Mittelpunkt der neuen Managementphilosophie, die den Praktikern im Einkauf die Bereitschaft abverlangt, ihr Tun theoretisch zu unterfüttern.

Grundvoraussetzung ist das Denken in Geschäftsprozessen statt in Abteilungen, wie es die Großindustrie – allen voran die Autokonzerne – seit den Neunzigerjahren vorexerziert. Mit Unterstützung von Christian Rasts Consultingfirma Brainnet hat Kuhlenkamp dazu eine „Purchasing Toolbox“ entwickelt, einen standardisierten Werkzeugkasten, in dem die Einkäufer der Business Center in Westeuropa, Osteuropa und Nordamerika für jede Aufgabe die jeweils passende, verbindliche Vorgehensweise finden. Mit solchen Tools wägen sie beispielsweise beim Holzeinkauf die Waren- und die Transportkosten gegeneinander ab – vom „local sourcing“ in einem überschaubaren Radius bis zum „global sourcing“, das sich anbietet, wenn irgendwo nach einer Naturkatastrophe größere Mengen Windbruchholz auf den Markt kommen.

Völlig anderes Sozialverhalten gefragt

Konkret läuft die Umstellung auf prozessorientiertes Management darauf hinaus, dass der Einkauf bei Dingen mitredet, die früher die Produktexperten allein zu entscheiden pflegten. Jetzt müssen die Techniker im Zweifelsfall Kuhlenkamps Leuten erklären, warum das, was sie planen, nicht ein bisschen „overengineered“, also die angestrebte Qualität nicht mit weniger Materialaufwand zu erreichen ist. „Diese Gespräche erfordern vom Einkäufer ein völlig anderes Sozialverhalten als Verhandlungen mit dem Vertrieb des Lieferanten“, sagt der Pfleiderer-CPO. Daher hat er seine Mannschaft in Schulungen fit machen lassen für den „konstruktiven Konflikt“ mit ihren kollegialen Sparringspartnern. Ziel der Übung: Der Einkäufer soll nicht mit Gewalt die billigsten Rohstoffe herbeischaffen, sondern mit dem Gegenüber sachbetont durchrechnen, wie sich dessen Ansinnen auf Wertschöpfung und Gewinn des gemeinsamen Arbeitgebers auswirkt.

Die in so genannten Workstreams organisierte Zusammenarbeit geht aber noch weiter. Der Einkäufer muss nicht nur hinsichtlich der eigenen Fertigung dazulernen, sondern als „Tandem“ mit seinem internen „Kunden“ die gesamte Supply Chain abgehen. Bei strategischen Zulieferern oder solchen, die es werden wollen, lässt sich das Gespann deren Fabrik zeigen und lädt im Gegenzug deren Vertriebler und Techniker in eines der Pfleiderer- Werke ein. „Wenn die unsere Fabrik nicht kennen, verstehen sie nicht, was wir wollen“, erklärt Kuhlenkamp, „wir müssen wechselseitig unsere Prozesse verstehen.“ Nur so könnten beide Seiten ihre Kostenblöcke professionell und effizient managen. Um sicherzustellen, dass Tacheles geredet wird und niemand in Versuchung gerät, „Prozessgespräche“ zu taktischen Spielchen zu nutzen, ist den Pfleiderer-Tandems strikt untersagt, dabei irgendwelche Einkaufsverhandlungen zu führen.

Gewöhnungsbedürftig ist die neue Einkaufskultur für alle Beteiligten. Intern galt es, Verständnis dafür zu schaffen, dass alte Erbhöfe keinen Platz mehr haben. Dabei half natürlich die klare Ansage von oben: Der Vorstand hatte verkündet, er verstehe sich als „Sponsor“ des auf nachhaltige Veränderung angelegten Projekts. Auch extern, auf den Beschaffungsmärkten, gab und gibt es Erklärungsbedarf. „Das ist kein bestelltes Feld“, sagt Kuhlenkamp, der ein Beschaffungsvolumen von einer Milliarde Euro jährlich verantwortet, mit Holz und Chemie, vor allem Leim, als größten Positionen. Manchmal reicht es freilich auch, mit technischem Verständnis über den Tellerrand der eigenen Branche zu schauen, um Sparpotenziale zu erkennen. So ist der frühere Automann Kuhlenkamp stolz auf die Lkw-Flotte der hauseigenen Spedition Jura: Dank innovativer Schubbodentechnik können dieselben Trucks Schüttgut wie Holzspäne und Palettenware wie Möbelplatten oder Bodenbeläge befördern. Das vermeidet Leerfahrten, steigert also die Produktivität der Fahrzeuge und Fahrer. Motoren nach Euro-5-Norm und Fahrertrainings senken Mautgebühren und Spritverbrauch.

Eine sehr ähnliche Denkweise wie bei Pfleiderer herrscht bei den Zuckerbäckern der Aachener Firmengruppe Henry Lambertz, zu der auch die Marken Kinkartz, Haeberlein-Metzger und Weiss gehören. Der Inhaber des 1688 gegründeten Familienunternehmens, Hermann Bühlbecker, hat den Einkauf schon vor Jahren zur Chefsache erhoben. „Fünfzig Prozent unserer Wertschöpfung werden durch den Einkauf beeinflusst“, sagt Hannes Wieczorek, der im Geschäftsführer-Triumvirat den Einkauf verantwortet, „der Einkauf bekommt zunehmend strategische Bedeutung – als Hebel für die Ergebnissteuerung.“ Das Schlüsselerlebnis für Lambertz sei die Übernahme des Neu-Ulmer Lebkuchenproduzenten Weiss vor 15 Jahren gewesen. Damals war nur klar, dass ein gemeinsamer Einkauf der Rohstoffe Synergieeffekte schaffen würde. Bei den Massenrohstoffen wie Mehl, Zucker oder Schokolade sei es einfach gewesen, das Volumen zu bündeln. Die klassischen Mengenrabatte halt. Als „außerordentlich komplex“, so Wieczorek, hätten sich angesichts der Breite des gemeinsamen Sortiments jedoch die Verpackungsmittel erwiesen – von der Tüte für gefüllte Herzen über Trays für Dominosteine bis zur Schmuckdose für edle Lebkuchen oder Feingebäck.

Kosmopolitische Verpackungen entstehen

Um sich einen Überblick zu verschaffen, machte Lambertz mit Hilfe der Düsseldorfer Beratungsfirma Kerkhoff erst einmal eine Bestandsaufnahme. Daraus entwickelte sich eine ausgefeilte Sourcing-Strategie mit Materialgruppen, die nur in Deutschland und im benachbarten Ausland eingekauft werden, anderen, die aus anderen europäischen Ländern kommen, und solchen, bei denen sich der Import aus Asien lohnt. „Wellpappe ist relativ preiswert, aber voluminös“, erklärt Wieczorek, „da spielen Logistikkosten eine größere Rolle. Folien dagegen haben einen hohen Wert bei geringem Volumen.“ So entstehen heutzutage kosmopolitische Verbundverpackungen: Je nachdem, mit wem gerade Kontrakte laufen, können zum Beispiel deutsche Sckokoladenkekse in einer holländischen Stanzform liegen, die in türkische Folie eingeschweißt in einer chinesischen Blechdose lagert, die, in italienische Folie gewickelt, in einem belgischen Karton an den Handel ausgeliefert wird. Und das alles, weil der Einkäufer der Lebensmittelkette um jeden Zehntelcent feilscht, ein renommierter Markenhersteller aber nur eng begrenzte Möglichkeiten hat, an den Rohstoffen zu sparen, ohne seinen Qualitätsanspruch zu kompromittieren.

Natürlich gibt es auch bei Lambertz eine Hierarchie unter den Lieferanten. Ganz oben stehen die „Kernlieferanten“, mit denen das Unternehmen langfristige Beziehungen pflegt. Solche Kontakte bieten laut Christian Michalak, Geschäftsführer Projekte bei Kerkhoff Consulting, die Chance zu Win-Win-Situationen: „Die Frage lautet: Was kann ich als Nachfrager dazu beitragen, dass mein Lieferant produktiver wird?“

Diese Partner können sich bei turnusmäßigen Ausschreibungen jeweils um ein ganzes Bündel unterschiedlicher Verpackungsteile bewerben, von Zeit zu Zeit werden die Karten neu gemischt. Ähnlich wie die strategischen Zulieferer bei Pfleiderer werden sie in interne Prozesse eingebunden. Wenn sich Bühlbeckers Bäckermeister neue Kreationen ausdenken, kommt der Hersteller der Tiefzieh-Einsätze aus Polymermaterial, die Kekse oder Printen in der Schachtel voneinander trennen, bereits an Bord, bevor die endgültig Form der Leckereien feststeht. Schließlich müssen die Mulden millimetergenau ans Produkt angepasst sein, und womöglich hat der Lieferant eine bessere Idee für die optimale Ausnutzung des Volumens. Die perfekte Verpackung schützt nicht nur die Ware, sie minimiert auch die Luft, die im Lkw sinnlos transportiert wird, und kommt bei maximaler Kundenansprache mit dem geringstmöglichen Regalplatz aus. Am engsten verzahnt sind die Prozesse freilich bei den pompösen und teuren Displaypaletten, wie sie die Süßwarenbranche derzeit zum Auftakt des Saisongeschäfts mit Impulsware kassennah in die Läden stellt. Wieczorek: „Da arbeiten Einkauf, Marketing und Lieferant im Team.“

Wie dem Lambertz-Management kam dem Düsseldorfer Hotelier Otto Lindner die Erkenntnis, die Einkaufsorganisation umkrempeln zu müssen, durch das Wachstum des Unternehmens. Seine Hotelkette hatte binnen weniger Jahre die Zahl der Häuser verdreifacht. Die Folge: Die Buchhaltung ertrank förmlich in einer Flut von Rechnungen der unterschiedlichsten Geschäftspartner, der Verwaltungsaufwand eskalierte. Als Chef des als AG firmierenden mittelständischen Familienbetriebs entschloss er sich, den Einkauf zur Chefsache zu machen, und holte sich die Berater von Kerkhoff ins Haus. Gemeinsam wühlten sich Klient und Consulter durch den Wust von Belegen, klamüserten alles fein säuberlich nach Absender auseinander – bis hinunter zur Quittung für die Schrauben, die ein Hausmeister spontan im nächsten Baumarkt geholt hatte. Ergebnis: Die Buchhalter hatte 380.000 Rechnungspositionen von 4.000 Kreditoren verbucht. Doch bei rund 60 Prozent von ihnen lag der Jahresumsatz unter 1.000 Euro, und, noch schlimmer, ihr Gesamtanteil an den Zahlungen gerade einmal bei zwei Prozent. Dahinter verbarg sich unter anderem eine kaum vorstellbare Vielfalt an Honig- und Lachssorten. Lindner, selbst Diplomkaufmann, war baff: „Da haben wir erst festgestellt, wie wenig wir über unseren Einkauf wussten.“

Einkauf im Laden um die Ecke ist tabu

Das war 2006. Seither hat die Hotelgruppe, die in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Mallorca 30 Häuser managt, die Zahl der Geschäftspartner auf 850 reduziert. Alles, was ein Hotel so braucht, wurde in Materialgruppen eingeteilt. Die Extremform des Local Sourcing, der Einkauf im Laden um die Ecke, ist nun tabu, die Regel ist der bundesweite Einkauf. Zwar sind die Zulieferer des Gastgewerbes in Deutschland mittelständisch und regional strukturiert. In jeder wichtigen Sparte, sei es Getränkehandel, Wäschereien oder Restaurantausstattung, finden sich jedoch überregional aktive Einkaufsverbünde, die für ihre Mitglieder Zentralverträge aushandeln.

„Das Bewusstsein für den Stellenwert des Einkaufs hat sich bei uns nachhaltig geändert“, sagt Gunnar von Hagen, Direktor Operations der Lindner Hotels. Um von der zeitraubenden Belegverarbeitung wegzukommen, baut das Unternehmen eine computerisierte Warenwirtschaft auf und bestellt zunehmend elektronisch; alle Rechnungen, die noch auf Papier ins Haus kommen, werden inzwischen von einem Dienstleister gescannt. Von Hagen hat dafür gesorgt, dass er binnen Tagen davon erfährt, wenn ein Hotel wieder unnötig etwas außer der Reihe gekauft hat. Dann redet er
mit den Kollegen. „Ich spiele nicht ,Big Brother is watching you‘“, sagt der Manager, „mir geht es um die Prozesskosten, die der Kauf verursacht.“ Sein Chef Otto Lindner wiederum macht klar, warum er die Brille des CPO dauerhaft auf der Nase behalten wird: „Bei den knappen Margen, die in der Hotellerie heute zu erzielen sind, trägt ein optimierter Einkauf wesentlich zur Sicherung unserer Zukunft bei.“

Ulf J. Froitzheim

aus impulse 10/2009

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