Autor: UJF

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Das umgedachte Unternehmen

Gute Software ist eine notwendige Voraussetzung für optimale Geschäftsprozesse, aber keine hinreichende. Nach den IT-Profis muss das gesamte Unternehmen lernen, in Prozessen zu denken. Das neue Leitbild ist die „Process Company“, deren arbeitsteilige Kultur auf ein neues, pragmatisches Miteinander baut – und auf Wandel als einzige Konstante.

Selbst Wirtschaftsstraftäter bewirken manchmal Gutes, wenn auch selten mit Absicht. Ohne die Skandale um die gefallenen Business-Illusionisten Bernie Ebbers (Worldcom) und Kenneth Lay (Enron) hätten sich die US-Senatoren Paul Sarbanes und Michael Oxley vermutlich nie zusammengetan, um ein Gesetz zu schreiben, das börsennotierten Unternehmen unerwartet strenge Vorgaben zum Finanzreporting macht. Ohne den weltweit spürbaren Druck dieses amerikanischen Gesetzes wiederum, des Sarbanes Oxley Act (oder kurz SOx), hätte sich auch mancher seriöse Konzern im vergangenen Jahrfünft wohl weniger intensiv Gedanken gemacht über die Sinnhaftigkeit und Qualität seiner Arbeitsabläufe. Wer mit Praktikern spricht, hört eines jedenfalls immer wieder: Die vermeintliche Not, sich um Themen wie „Compliance“ und „Governance“ kümmern zu müssen, schärfte den Blick für verkrustete Strukturen und Organisationsmängel, die sich als bewährte Praxis tarnten, und förderte die Besinnung auf unternehmerische Tugenden.

Ganz gleich, wie maßgeblich externe Katalysatoren wie SOx und Basel II im Einzelfall waren, der Trend ist unübersehbar: Unternehmen aller Branchen, und keineswegs nur die Großen, haben das Thema Geschäftsprozessmanagement auf der Agenda.

„Wir haben den Wendepunkt passiert“, freut sich Michael Hammer, seit 15 Jahren unermüdlicher Streiter für prozessorientierte Unternehmensführung. In den vergangenen fünf Jahren sei das Prozessdenken endgültig in den Mainstream eingeflossen, mittlerweile sei die kritische Masse erreicht. „Die Idee, dass durchgängige Prozesse die Chance bieten, sich durch überragende Leistung hervorzutun, ist weithin begriffen und akzeptiert worden“, sagt der Management-Vordenker aus Cambridge zufrieden, „Hunderte von Firmen schlagen daraus Kapital.“

Noch 2003 war eine solche Entwicklung für Hammer mehr Hoffnung als Gewissheit. Der Niedergang der New Economy und der immense Aufwand für Y2K-Projekte hatten den Appetit der Konzernvorstände auf Neuerungen, die scheinbar aus der IT-Ecke kamen, spürbar gezügelt. In seinem Buch „Business Back to Basics“ predigte der Prozess-Guru damals den Firmenchefs, sich in die Perspektive ihrer Kunden zu versetzen und ihren Betrieb konsequent danach auszurichten – soweit möglich unter Einbeziehung von Lieferanten und Abnehmern. Nachdem die Botschaft bei den Adressaten angekommen ist, geht es nicht nur nach seiner Einschätzung nicht mehr um das Ob, sondern um das Wie.

Diese Frage hat es allerdings in sich. Sie berührt das berufliche Selbstverständnis von Menschen auf allen Hierarchieebenen, ihre Bereitschaft zu Umlernen und Flexibilität. Sie tangiert den akzeptierten Modus Vivendi zwischen IT und Fachabteilungen ebenso wie die Zusammenarbeit der klassischen Vorstandsressorts Finanzen, Personal, Marketing oder Vertrieb untereinander. Sie untergräbt im Interesse des gemeinsamen Erfolgs die Pfründe Mächtiger und impliziert den Willen, Verantwortung nach nüchternen Opportunitätskriterien umzuverteilen. „Die Veränderungen sind für manche Menschen ein kompletter Kulturschock“, warnt Theo van den Hurk, Prozess-Experte bei der niederländischen Bank ABN Amro. Wer als Firmenlenker seine Organisation am neuen Leitbild der „Process Company“ ausrichten will, kommt nicht umhin, den Nutzen des Wandels vor dem Hintergrund der gewachsenen Unternehmenskultur zu bewerten.

Wer in der realen Welt die ultimative Prozessfirma sucht, deren Erfolgsrezept er einfach kopieren kann, wird sich aber ohnehin schwertun. So haben zum Beispiel die Unternehmen, von deren bisherigen Erfolgen Michael Hammer besonders angetan ist, eher wenig gemeinsam – Shell und Hilti, Merck und Marriott, Pepsi und Tetra Pak. Und auch sie sind nach Ansicht des Prozess-Pioniers alle noch nicht am Ziel: „Niemand hat bisher alle Aspekte vollständig gemeistert.“ Selbst wenn es irgendwo gelänge, einen idealtypischen Musterbetrieb auf die grüne Wiese zu stellen, der wirklich alles zu 100 Prozent richtig macht, böte dessen Prozesslandkarte einem bestehenden Unternehmen wenig Orientierung – es sei denn, Geschäftsmodell und IT-Landschaft wären absolut deckungsgleich. Aber der Versuch, einem Unternehmen einfach vorgefertige Idealprozesse überzustülpen, widerspräche eh der Philosophie des Business Process Managements (BPM).

Björn-Erik Willoch, Skandinaviens führender Kopf in Sachen Prozessmanagement, warnt ausdrücklich vor einer technokratischen Herangehensweise. Die Einführung ausgereifter ERP-Systeme, die viele Routineprozesse äußerst produktiv automatisierten, habe viele Chefs dazu verleitet, sich zu sehr auf die Technik zu verlassen. „Diese Manager haben abgedankt“, wettert Willoch, „und ihre Verantwortung abgeschoben auf die Software.“ Inzwischen hätten sich aber die Bedürfnisse verschoben. Händeringend verlangten die Manager nun Flexibilität in den Prozessen, um besser auf sich wandelnde Kundenwünsche eingehen zu können. „Jetzt versuchen ihre IT-Leute verzweifelt, diese Anforderungen mit der existierenden Software in Einklang zu bringen.“ Dies sei, wenn es denn überhaupt gelinge, oftmals absurd aufwändig, denn vielerorts laufe im Hintergrund noch betagter Cobol-Spaghetticode.

Der schwedische Unternehmensberater fordert deshalb mehr IT-Kompetenz in den obersten Rängen des Managements – am besten in Form eines Chief Process Officers (CPO) im Rang eines Vorstandsmitglieds oder Geschäftsführers, der weiß, was SOA und Middleware sind und kontinuierlich dafür sorgt, dass die IT die geschäftlich nötigen Prozesse realisiert. „Ein Geschäftsprozess ist ein Aktivposten,“ argumentiert Willoch. Ergo müsse das Denken in Prozessen in der Chefetage genau so selbstverständlich werden wie der Umgang mit der Gewinn-und-Verlust-Rechnung.

Wolfram Jost sieht dies im Prinzip ähnlich. Am Ende einer längeren Entwicklung hält das IDS-Scheer-Vorstandsmitglied sogar einen „schleichenden Übergang“ zu neuartigen Geschäftsverteilungsplänen für denkbar: von den klassischen Managementressorts hin zu Vorständen, deren Verantwortungsbereiche nach End-to-End-Prozessen sortiert sind, welche jedoch nach Branche und Geschäftsmodell variieren. Erfolg verspricht für Jost eine pragmatische Evolution, nicht die Revolution: „Das wird niemand Knall auf Fall machen. Machtzentren darf man nicht so einfach zerstören.“

Selbst wenn die Akzeptanz des Wandels auf den unteren Rängen kein Problem wäre: Eine schöpferische Zerstörung der alten Strukturen, nach Joseph Schumpeter durchaus legitim, würde heute allein schon daran scheitern, dass für einen Neuanfang auf breiter Front gar nicht genug qualifizierte, geschweige denn erfahrene Führungskräfte auf dem Markt wären. Tatsächlich gehen sogar noch die Meinungen darüber auseinander, was ein aufstrebender Prozessmanager primär können muss. Zumindest innerhalb der gewachsenen Strukturen handelt es sich nämlich um einen Wandler zwischen den Welten, der erheblich mehr IT-Verständnis aufbringen muss als ein normaler Kaufmann und gleichzeitig besser als ein durchschnittlicher Informatiker in der Gedankenwelt der Betriebswirte daheim ist. „Das ist ein Job für Hybrid-Experten“, postuliert Jost.

Auch diese doppelt Qualifizierten sind aber auf Gesprächspartner angewiesen, die aktiv zuhören – und da sieht Björn-Erik Willoch noch eine große Aufgabe fürs Change Management. „Wenn man mit Topmanagern eine Prozesslandkarte für ihre Firma aufsetzen will, verlassen manchmal die ersten fluchtartig den Saal, sobald es droht, ein bisschen technisch zu werden“, stöhnt der als Ingenieur sozialisierte Consulter. Dabei vermeide er es bewusst, zu tief in die Details einzusteigen. Er versuche seinen Klienten nur klar zu machen, dass sie im Zeitalter Service-orientierter IT-Architekturen wiederverwendbare Funktionskomponenten nutzen können, die sich Lego-artig zu immer wieder neuen Geschäftsprozessen kombinieren lassen – eine Idee, deren Nutzen auf Effizienz bedachten Kaufleuten eigentlich sofort einleuchten müsste.

Die Unternehmen, deren BPM-Anstrengungen heute schon weit gediehen sind, haben die Kommunikations- und Akzeptanzhürden auf ganz unterschiedliche Weise geschleift. Der Metro-Konzern, der 2003 bei der Großverbrauchermarkt-Sparte Cash & Carry begonnen hatte, eine Prozessorganisation aufzubauen, bündelte seine Spezialisten in einer Tochterfirma; diese Metro Group Solution (MGS) versteht sich als Know-how-Pool und Prozess-Dienstleister. Wolfgang Welsch, Chef der MGS-Stabsabteilung „Governance & Services“, berät mit seinem interdisziplinären Team aus Kaufleuten und Informatikern die konzerninternen Abnehmer, also Manager der Handelsgesellschaften in den verschiedenen Ländern, die als „Process Owner“ quasi Kunden-Status haben. Die eigentliche Anwendungsentwicklung obliegt den Kollegen von der operativen IT-Division Metro Group Informatik.

Damit diese Art der Arbeitsteilung in den 30 Landesorganisationen gut angenommen wird, die von Düsseldorf aus betreut werden, bemüht sich Welsch, den involvierten Mitarbeitern zu zeigen, wie ihnen die Neuerungen konkret helfen, und sie nicht mit einem Wust eher sekundärer Veränderungen zu überfordern. „Zuerst muss man sich mit Prozessen beschäftigen, die für sich alleine eine signifikante Wertschöpfung bringen oder ein ärgerliches Problem lösen“, sagt Welsch. Ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor bei der Metro sei allerdings auch das „klare Management-Commitment“: „Wir haben eine sehr gute Unterstützung nicht nur von der Cash & Carry-Geschäftsleitung, sondern auch vom Vorstand der AG.“

Auch bei der Eon Energy Trading AG ist das Prozess-Management Sache eines Teams, das als Scharnier zwischen Geschäftsführung und IT fungiert. Sebastian Schlaf, der sich in München um „Prozessmanagement und SOA“ kümmert, ist Volkswirt; die Kollegen in seinem Team kommen allesamt aus ökonomischen Fachrichtungen, keiner aus der Informatik. „Die IT hat eine eingeschränkte Sichtweise auf die Geschäftsprozesse“, erklärt Schlaf, der nach eigenem Bekunden einen kurzen Draht zu den Softwareleuten pflegt. Es gebe auch Prozesse, die nicht mittels IT verbessert werden könnten.

Anders als bei vielen Unternehmen, die End-to-End-Prozesse quer durch die klassischen Funktionsbereiche realisieren wollen, geht es bei der für den Stromhandel zuständigen Eon-Tochter derzeit nur um Prozesse innerhalb bestehender Abteilungen. Das Change Management setzte deshalb bei den Führungskräften an: Process Owner – und damit Multiplikator – ist der jeweilige Abteilungsleiter. „Zuerst brauche ich die Aufmerksamkeit des Managements“, erklärt Schlaf, „dann muss ich die Mitarbeiter überzeugen, dass das, was wir da machen, auch ihnen Mehrwert bringt.“ Dies sei geglückt. Die Dokumentation der Prozesse – im Intranet jederzeit für alle einsehbar – habe den Weg zu sichtbaren Verbesserungen gewiesen, inzwischen sei die Prozessdenke in der Unternehmenskultur verankert.

Mitunter kommt es allerdings vor, dass die Überzeugungsarbeit etwas mühsamer ausfällt – etwa bei dem preisgekrönten Prozessmanagement-Projekt der ABM Amro. Einer der Knackpunkte war ein ineffizientes Risikomanagement, bei dem längst geprüfte Bonitätsdaten mehrfach nachgecheckt wurden. Der neue End-to-End-Prozess eliminierte überflüssige Doppelarbeit. „Die Verbesserungen waren eigentlich sehr offensichtlich für unsere Mitarbeiter“, sagt Theo van den Hurk, „das heißt aber nicht, dass alle das auch gewürdigt hätten. Nicht jeder mag den Wandel. Es mag auch nicht jeder grenzenlose Transparenz.“ Mit Trainings, in denen der neue Prozess Schritt für Schritt erklärt wurde, baute die BPM-Mannschaft schließlich Vertrauen in die Neuerung auf; auch das Vergütungssystem wurde anhand der Prozess-Ziele neu ausgerichtet.

Dass es schwer ist, allen Mitarbeitern die Idee zu vermitteln, dass in einem Prozess-orientierten Unternehmen nichts so beständig ist wie der Wandel, darin sind sich die Experten einig. Wer die Ängste kennengelernt hat, die das Neue manchmal auslöst, kann aber auch darauf eingehen: Auch bei BPM wird nichts so heiß gegessen, wie es gekocht wird. „Der Boxenstopp bei der Formel 1 ist Prozessoptimierung par excellence“, erklärt IDS-Vorstand Jost, „aber er ist auch eine enorme Ressourcenverschwendung.“

Am Ende zählen die Zahlen: Eine nüchterne Prozessanalyse kann durchaus ergeben, dass eine traditionelle Abteilung aus dem berüchtigten „Funktionssilo“ sehr effizient arbeitet. Einfach tabula rasa zu machen, ist auch für Michael Hammer, den Erfinder des Business Process Reengineering, nicht Sinn der Sache: „Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden, der zu seiner Branche, seiner Kultur und seiner Strategie passt.“

 

2008 geschrieben für Scheer Magazin*

* Da die gedruckte Fassung Passagen enthält, deren Urheberschaft nicht eindeutig ist, steht hier das Originalmanuskript.

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Wir sind Software

Genforscher können jetzt die DNA programmieren – also kommen bald wohl Lebewesen voller Fehler.

Der Charme der Disney-Cartoon-Serie „Kim Possible“ liegt darin, dass sie die moderne Wissenschaft liebevoll auf die Schippe nimmt: Es gibt wahnsinnig gute Forscher (wie die Eltern der pubertierenden Hauptperson) und wahnsinnig böse Forscher (wie die feiste Genhexe D. N. Esther). In der Welt des Highschool-Girls Kim, das im Wochentakt die Menschheit vor durchgeknallten Technik-Zauberlehrlingen rettet, ist buchstäblich nichts unmöglich.

Die Ära, in der Jung und Alt unbeschwert lachen konnten über groteske Schmuseschimären aus D. N. Esthers Genlabor wie „Pandaru“ oder „Otterfliege“, ist aber leider vorbei. Daran ist weniger der Disney-Konzern schuld (der irrigerweise meint, vier Staffeln der Hightech-Persiflage seien genug) als vielmehr Craig Venter: Das Alphatier der Gentech-Zunft lässt Drehbuchschreibern einfach keine Chance mehr, die Wirklichkeit satirisch zu überzeichnen. So verfügt Venters Privatlabor, das bereits bei der Dechiffrierung des Menschen-Genoms die Nase vorn hatte, über das nötige Know-how, um die komplette DNA eines Organismus künstlich herzustellen. Die populärwissenschaftliche Erklärung der Forscher lautet: Zellen sind die unvermeidliche Hardware, wir programmieren aus den Basen A, C, G und T die leibhaftige Software der Zukunft.

Wissenschaftsgläubig wie wir sind, gehen wir davon aus, dass es Venter und seinem Star-Forscher Hamilton Smith bald gelingt, lebensfähige Kunstzellen zu züchten. Aber was kommt dann? Können wir nach allem, was wir über Entstehung und Funktion von Software wissen, Programmierern die Gestaltung von Lebewesen überlassen? Interessant wäre die neue Artenvielfalt schon. Aber wenn wir eine eierlegende Wollmilchsau in Auftrag geben, müssen wir darauf gefasst sein, stattdessen eine kriechende Otterfliege zu bekommen oder ein Pandaru ohne Beutel, das bei jedem Sprungversuch zusammenbricht.

Misslungene Schimären wären aber nicht einmal das Schlimmste an dieser schönen neuen Welt. Wirklich übel ist die Vorstellung, dass Amerikas Kreationisten jetzt frohlocken, weil Venters Ankündigung ihre These vom „Intelligent Design“ zu stützen scheint. Dabei sind sie selbst der beste Gegenbeweis: Ein göttlicher Software-Designer, der solche wirren Hirne programmiert, kann gar nicht richtig intelligent sein.

Aus der Technology Review 3/2008, Kolumne FROITZELEIEN


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Datenhamster in der Servicewüste

Der Staat will alle Kommunikationsdaten speichern. Sein Pech ist, dass er dazu die Telefonfirmen braucht.

Die Vorratsdatenspeicherung (VDS) wird mehr informationelle Mosaiksteinehen anhäufen als das MfS dies je vermochte. Im Zeitalter der Petabyte-Plattencluster braucht kein Bürger mehr auffällig zu werden, um sich für vorsorgliche Überwachung zu qualifizieren. Es genügt, per Funk oder Draht Informationen und Meinungen auszutauschen, Tratsch und hohles Geschwätz. Bald dürfen wir uns im Zweifelsfall für jeden unbedachten Mausklick rechtfertigen, der uns vor einem halben Jahr unterlaufen ist, für jede SMS und E-Mail vom und an den falschen Adressaten, für jedes Telefonat. Wehe dem Angerufenen, wenn sich ein böser Bube verwählt: Da leider nicht alles abgehört werden kann, greift bis zum Beweis des Gegenteils die Schuldsvermutung.

So weit die Theorie. In Wahrheit ist die VDS kein Grund zu verzagen. Denn beim Datenhamstern ist die Staatsgewalt abhängig von Firmen, die Grandioses versprechen (wie das „Fernsehen der Zukunft“ per Telefonkabel), aber konsequent das Motto leben: „Wo wir sind, klappt nichts. Darum sind wir überall für Sie da.“ Droht ein Kunde etwa mit einem Auftrag für ein All-you-can-eat-Kommunikationspaket, bekommt er eindrücklich demonstriert, wie gut Geschäftsprozesse an Murphy’s Law ausgerichtet sein können. Die Bestellung via Web versickert ebenso im IT-Nirwana wie ein erneuter Auftrag per Telefon. Nervt er die outgesourcten Hotliner beharrlich mit Nachfragen, bringt ihm der Briefträger eines Tages Zugangsdaten, die das System nicht kennt, sowie eine Auftragsbestätigung für den falschen Tarif. Wählt der Kunde im Callcenter-Dialog „Beschwerde“, hört er 126 Minuten lang, der nächste Berater sei für ihn reserviert. Erreicht er anderntags die Störungsstelle, schalten die Experten nicht etwa um auf Web-TV-Speed, sondern auf das Ur-DSL-Tempo von 1999.

Wer schon als ausdrücklich „willkommen“ geheißener, zahlender Kunde solch systematischen Murks erlebt, bekommt eine Idee davon, welche Servicequalität erst staatliche „Bedarfsträger“ zu gewärtigen haben, die aufgezwungene Geheimdienstleistungen kostenlos verlangen. So erscheint der miserabelste Kundendienst plötzlich im mildesten Licht: Wahrhaft beängstigend sind die Telefonfirmen, bei denen alles klappt wie am Schnürchen. Aber gibt es die überhaupt?

Aus der Technology Review 2/2008, Kolumne FROITZELEIEN

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Grüne Woche in Hannover

Klimaschutz. Die Cebit-Macher haben die Umwelt als Thema entdeckt, auch die IT-Aussteller suchen ein grünes Image. An einer Klimabelastung kann die Messe allerdings wenig ändern: dem CO₂-Ausstoß der Besucherkarawanen.

Text: Ulf J. Froitzheim

Capital 2/2008

Für Besucher der nächsten Cebit gehört das schlechte Gewissen zum guten Ton. Wer Anfang März nach Hannover reist, um sich über die neuesten Trends der Informationstechnik schlau zu machen, wird an der Botschaft kaum vorbeikommen, sein PC sei ein Klimakiller. Denn „Green IT“ ist 2008 Schwerpunktthema.

Den Messemachern scheint es damit wirklich ernst zu sein: Ernst Raue, für die Cebit zuständiges Vorstandsmitglied der Deutschen Messe, warnte, der Betrieb von Computern, Datennetzen und Telefonanlagen produziere inzwischen ähnliche Mengen an Kohlendioxid wie der globale Luftverkehr. „Auf der Suche nach den besten Lösungen zur Verringerung der CO₂–Belastung“, formuliert er es diplomatisch, „hat die ITK-Branche eine Schlüsselfunktion. “

Ganz uneigennützig ist es nicht, wenn sich der Gastgeber stellvertretend für seine Aussteller als reuiger Ökosünder in Szene setzt. Sein vermeintlicher Angriff auf das eigene Lager dient der Verteidigung gleich an zwei Fronten. So steht die traditionell als vergleichsweise sauber geltende IT-Industrie unter ungewohntem Rechtfertigungsdruck, weil sie die Dimension des Problems Energiekosten erst spät erkannt hat. Zudem wird es bei zunehmender Marktsättigung immer schwieriger, überhaupt noch Themen zu finden, von denen sich Hunderttausende angesprochen fühlen. Spektakuläre Innovationen sind rar geworden. Und sie halten sich selten an den Messekalender. Da kommt der Trend zu korrekten Niedrigenergie-Systemen für die Cebit-Produzenten just in time.

Die Hersteller stecken in einem ähnlichen Dilemma wie die Autoindustrie: Einerseits müssen sie schon aus Imagegründen die Verbrauchswerte senken. Andererseits ist „mehr Leistung“ immer noch ein Verkaufsargument, das zieht. Obendrein ist die Bereitschaft der Kunden gering, für sparsame Maschinen mehr zu bezahlen. Hinzu kommt: Je erfolgreicher die Hersteller effizientere Geräte verkaufen, desto größer wird die Schrotthalde. Schon jetzt landen laut Greenpeace pro Jahr mehr als 100.000 Tonnen Informationstechnik bei den Entsorgern.

Zudem kostet die Produktion eines durchschnittlichen PC, wie das Wuppertal-Institut ausgerechnet hat, mehr Energie als sein Betrieb vom Kauf bis zur Ausmusterung. Darum setzen manche grünen Konzepte, über die man in Hannover sprechen wird, schon bei der Frage an, wieviel voll ausgestattete Hardware man überhaupt braucht. Ein Unternehmen, das seine Datenhaltung ökomäßig optimieren will, kann selten benötigte Informationen auf Festplatten auslagern, die per Software erst dann hochgefahren werden, wenn tatsächlich jemand darauf zugreifen will.

Die Cebit verursacht, wie jede überregionale Messe, enorme CO₂-Emissionen

Die grüne Woche in Hannover rückt allerdings unweigerlich ein Umweltproblem in den Blickpunkt, an dem Messechef Raue wenig ändern kann, will er nicht seinen eigenen Job infragestellen: Die Cebit selbst verursacht, wie jede überregionale Messe, enorme CO₂-Emissionen. So kommt die Bad Vilbeler Klimaschutz-Beratungsfirma 3C – The Carbon Credit Company in einer Grobschätzung für Capital zu dem Ergebnis, dass während der Cebit 2007 allein bei der An- und Abreise der Teilnehmer und des Messepersonals mindestens 77.000 Tonnen Kohlendioxid entwichen sind. Gemessen an den 900 Millionen Tonnen, die Deutschland jährlich in die Atmosphäre bläst, wirkt das vielleicht nicht dramatisch. Doch der Moloch Cebit stellt laut Statistik des Branchenverbandes Auma auch nur fünf Prozent der Besucher aller überregionalen Messen im Lande. Angenommen, die Daten zu Hannover wären repräsentativ, ergäbe sich also in der Summe übers Jahr eine CO₂-Wolke in der Größenordnung aller Autoabgase einer Stadt wie Köln.

Die umweltfreundlichste, aber auch radikalste Lösung des Problems läge sicherlich darin, zu Hause zu bleiben und sich – notfalls mit noch nicht ergrüntem Digitalequipment – via Web oder Videokonferenz über die neuesten technischen Errungenschaften zu informieren. Dies scheint, wenn die Statistiken nicht trügen, immer mehr Computer-Anwendern tatsächlich zu genügen. So ist die Systems in München, zu der 2000 noch 147.000 Menschen anreisten, mit zuletzt 42.000 Gästen nur mehr ein schwacher Abglanz ihrer selbst. Auch die Cebit hat schwer gelitten: Seit 2004 kommt die Besucherzahl nicht mehr über die halbe Million hinaus, im Boomjahr 2001 waren es einmal 830.000 Personen.

Für das Bedürfnis der Menschen, sich persönlich zu treffen und Neuheiten vor Ort zu bestaunen, zeigen jedoch sogar die ausgewiesenen Umweltprofis Verständnis. Rainer Lucas, der sich am Wuppertal-Institut mit klimafreundlichen Konzepten für Großveranstaltungen befasst, geht es denn auch nicht darum, den Besuchern die Reise an sich mies zu machen. Ihn interessieren nur mögliche Wege, auf denen man den Mix der Verkehrsmittel beeinflussen könnte. Neben guten Ansätzen wie der Werbung für den Messebahnhof in Hannover-Laatzen, an dem an Ausstellungstagen auch die ICEs halten, sieht Lucas aber auch falsche Signale: „Wenn die Besucher wissen, dass es 40.000 Parkplätze gibt, ist das natürlich ein Anreiz, mit dem eigenen Wagen anzureisen.“ Viel mehr hielte er davon, wenn Messegesellschaften im Web Mitfahrerbörsen einrichten würden. Bei der Cebit eigentlich nicht nötig, beteuert aber deren Sprecher Hartwig von Saß: „In den meisten Autos sitzen heute schon drei Personen.“

Bereits in den 90er Jahren hatte die Deutsche Messe AG der Verschwendung den Kampf angesagt – aus ökologischen wie ökonomischen Gründen, aber auch im Hinblick auf die Weltausstellung Expo 2000. Seither setzen die Planer bei Renovierungen und Neubauten auf Ressourcenschonung.

Die Bahnreisenden werden gegenüber den Autofahrern benachteiligt

Unter anderem investierten sie in ein Lüftungssystem, das natürliche Luftbewegungen ausnutzt und deshalb weniger Strom verschlingt. Spiegellamellen in den Oberlichtern verringerten den Energiebedarf für die Beleuchtung der Stände, Recyclingkonzepte den gigantischen Müllberg, den Aussteller und Besucher hinterließen. Außerdem wurde die Heizung von Öl auf das abgasärmere Erdgas umgestellt. Allerdings fällt ausgerechnet die größte Messe nach wie vor in die Heizperiode: Der Termin Anfang März brachte der Cebit schon mal den Spitznamen „Schneebit“ ein. Doch die Aussteller wollen es angeblich nicht anders.

Solange zudem die Bequemlichkeit der Autofahrer besser bedient wird als die der Bahnfahrgäste, bleibt als Beitrag zur Rettung des Weltklimas nur noch der moderne Ablasshandel, wie ihn 3C und Konkurrenten wie Atmosfair oder Greenmiles vermitteln. Bei Kongressen und großen Sportveranstaltungen ist der Kauf von Klima-Zertifikaten bereits im Kommen. So ließ sich der Münchner Verleger Hubert Burda vom Berliner 3C-Büro im vorigen Januar die Zukunftstagung Digital Life Design (DLD) ökologisch schönrechnen. Da die Consulter dafür geradestehen, dass das gespendete Geld tatsächlich in Projekte investiert wird, die der Umwelt ebenso viel Kohlendioxid ersparen, wie die Teilnehmer verbraten haben, dürfen sich die Veranstalter mit dem Prädikat „klimaneutral“ schmücken.

Doch die bisher entwickelten Freikauf-Konzepte passen nicht auf Mammutveranstaltungen wie die Cebit. Für eine seriöse Kalkulation des CO₂-Fußabdrucks einer Messe müsse eine Vielzahl von Parametern erfasst werden, erklärt Mara Zirnen von 3C: „Wer reist von wo mit welchem Verkehrsmittel an? Wie viele reale Personen verbergen sich hinter den Besucherzahlen, die nur die Summe der Drehkreuz-Betätigungen abbilden? Hinzu kommen Heizkosten, Beleuchtung, Stromverbrauch der Computer, Shuttle-Sprit, Standbau und Catering.“ Wer es bei einem so komplexen Großereignis perfekt machen will, läuft Gefahr, den Aufwand für die Datensammlung auf die Spitze zu treiben, bis er in keinem Verhältnis mehr steht zur überschaubaren Investition in Emissionszertifikate.

So bleibt der Messegänger am Ende doch allein mit seinem schlechten Gewissen – allerdings nicht ohne Chance, Gutes zu tun. Wenn die Ablass-Profis schon nicht dem gesamten Event die Absolution erteilen, kann sich der Besucher via Internet beim Klimadienst seines Vertrauens individuell freikaufen. Sei es für die Fahrt zur Cebit oder zur nächsten Automobilausstellung. Und: Jeder kann dabei ohne Probleme mehr Kilometer angeben, als er wirklich fährt.

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Tod an der elektrischen Schnur

Regen Sie sich um Himmels willen am Flughafen nicht auf! Sonst trifft Sie noch der Schlag – mit 50.000 Volt.

Meine Mutter hatte schon in prähysterischer Zeit Angst vorm Fliegen. Was mich auf den Tod ängstigt, sind Flughäfen – nicht etwa, weil mich in der Schalterhalle ein Koransuren rezitierender Assistenzarzt mit seinem brennenden Jeep überfahren könnte. Es ist das Bodenpersonal: Soll ich mein Leben technischen Analphabeten anvertrauen?

Nehmen wir den Fall der MIT-Studentin Star S., die ihren Freund abholen wollte. Am Shirt trug die 19-jährige eine handgelötete Brosche mit grünen LEDs; in der Hand hielt sie ein Werbegeschenk, einen Batzen Knetmasse. Die Schlaumeierin vom Infodesk kombinierte: Zünder, Plastiksprengstoff, was sonst? Flugs war Star umringt von einem Rudel MP-bewehrter Cops. Bei der kleinsten falschen Bewegung, räumte der Polizeichef ein, wäre sie präventiv durchsiebt worden. Sie kam mit einer Strafanzeige davon. Ihr Verbrechen: Tragen einer Bombenattrappe.

Robert D. bewegte sich falsch. Der Pole wollte zu seiner Mutter nach Vancouver, kam aber mangels Sprachkenntnis nicht durch die Einreisekontrolle. Nach zehn Stunden hinter Glas drehte der Unverstandene durch, bis Polizisten ihn mit zwei 50-Kilovolt-Ladungen
aus der Taser-Elektroschockharpune niederstreckten. Exitus.

Die versehentliche Hinrichtung schockte Kanada. Doch der Hersteller beharrt darauf, die Waffe sei nicht tödlich, die Stromstärke zu gering. Im Dementieren hat er ja Routine: Schon manchem Getroffenen blieb – etwa vor Schreck? – einfach das Herz stehen. Und wenn jemand beim Zusammenbrechen mit dem Schädel auf den Marmorboden knallt, kann doch die Waffe nichts dafür.

Auch wir dürfen die Geräte nicht verteufeln. Von ihrem Prinzip – „erst schießen, dann fragen“ – sind auch deutsche Innenminister angetan. Warum sollten sie sich beirren lassen von Meldungen, wonach bereits 300 Menschen den Tod an der elektrischen Schnur gestorben sein sollen? Das heißt doch nur, dass bald sämtliche Risiken, Nebenwirkungen und Kontraindikationen untersucht sind. Dann kann man die Paralysepistolen unbesorgt auch deutschen Airportbeschützern in die Hand geben. Bevor sie abdrücken, müssen sie nur sorgsam den Beipackzettel lesen. Wenn der zornige Passagier schlau ist, nutzt er diese Zeit, um sich wieder abzuregen: Es ist seine beste Chance zu überleben.

Aus der Technology Review 1/2008, Kolumne FROITZELEIEN