»Nicht nach jedem Stöckchen springen«

Werner W. Klingberg, Konzernbevollmächtigter der Deutschen Bahn AG für Baden-Württemberg, über seine Erfahrungen aus der Zeit als Konzernsprecher

Wenn es ein Großunternehmen in Deutschland gibt, das immer und immer wieder in die Schusslinie der Kritiker gerät, ist es die Bahn. Teure Großprojekte, technische Pannen, verspätete Züge, komplizierte Tarife, bedrohte Jobs, der Dauerstreit um den Börsengang mit oder ohne Schienennetz: An Medienthemen mit negativem Vorzeichen bestand in den vergangenen Jahren wahrlich kein Mangel in dem staatseigenen Großbetrieb, dessen oberster Chef Hartmut Mehdorn zudem dafür bekannt ist, dass er keinen Konflikt scheut. Werner W. Klingberg, Konzernsprecher von 2002 bis 2006 und seit kurzem Bahnchef im Ländle, gewährte »Profile« Einblicke in die Arbeit eines Bahn-Kommunikators, der die »andere Seite« bestens kennt: Bevor er zur DB wechselte, war er selbst Jahrzehnte lang als Wirtschaftsjournalist tätig. Das Gespräch führten Theres Essmann und Ulf J. Froitzheim.

Fotos: Ulf J. Froitzheim, Cartoons: Erik Liebermann

»Profile«: Herr Klingberg, ehrlich gesagt ist uns noch nicht völlig klar, welche Aufgaben ein Konzernbevollmächtigter hat. Das ist wohl eher eine Public Affairs-Tätigkeit als eine Position in der klassischen Management-Hierarchie?

Ein Konzernbevollmächtigter ist quasi der oberste Eisenbahner in seiner Region. Er vertritt die Bahn nach außen, gegenüber der Politik, der Landesregierung, den Gemeinden. Wann immer es da Wünsche, Forderungen, Verbesserungsvorschläge an die Bahn gibt, dann ist der jeweilige Konzernbevollmächtigte gefragt. Wir koordinieren, verteilen das nach innen und sorgen dafür, dass möglichst alle zufrieden sind – oder zumindest eine vernünftige Antwort kriegen. Alle Wünsche können wir ja nun auch nicht erfüllen.

Dieses Problem kennen Sie aus Ihrer bisherigen Tätigkeit als Konzernsprecher: Die Bahn muss Ansprüchen gewichtiger Interessengruppen gerecht werden, die kaum auf einen Nenner zu bringen sind. Die Bürger erwarten, dass sie mit der Bahn möglichst jederzeit überall hin kommen, die Mitarbeiter wollen einen sicheren Job, die Politik setzt verkehrspolitische Ziele und verlangt gleichzeitig mehr Wirtschaftlichkeit. Was heißt das für die Unternehmenskommunikation?

Die Erfahrung, die ich in meinen vier Jahren als Konzernsprecher gemacht habe: Die Bürger setzen in der Tat sehr hohe Erwartungen in die Bahn. Es ist das gute Recht eines Kunden, zu sagen: »Ich will für mein Geld optimale Leistung.« Bei der Bahn kommt ein unausgesprochener Halbsatz hinzu: »…koste es was es wolle.« In den Köpfen vieler Menschen ist die Bahn nach wie vor dem Gemeinwohl verpflichtet, obwohl dieser gesetzliche Auftrag seit bald 13 Jahren nicht mehr bei uns liegt, sondern beim Bund. Seit der Bahnreform 1994 sind wir ein Unternehmen, das sich nach wirtschaftlichen Kriterien ausrichten muss, das hat die Politik damals so entschieden. Darum haben wir immer versucht, klar zu machen, dass nicht alles machbar ist, was möglicherweise wünschenswert wäre.

Die erste Generation, die nicht mehr mit Bundesbahn und Reichsbahn aufgewachsen ist, wird langsam erwachsen. Die alte Behördenbahn mit ihren Schaffnern und Schalterbeamten scheint aber noch tief in vielen Köpfen zu stecken…

Ja, das dauert. Man kann mit der Kommunikation nicht immer alles so schnell bewegen, wie man es gerne möchte. Vieles geht einfach nur über die Zeitschiene. Wir vergleichen das mit der Entwicklung, die die Lufthansa genommen hat, die Telekom, die Post. Die sind uns alle ein Stück voraus. Wir haben unsere gesamte Informationspolitik daran ausgerichtet, wie sich ein börsennotiertes Unternehmen verhält, und allmählich setzt sich das Bewusstsein durch, dass die Bahn ein Wirtschaftsunternehmen ist.

Eisenbahner sagen, es sei ein Volkssport, auf die Bahn zu schimpfen. Bei kaum einem Thema kann jeder so gut mitreden.

Viele Kunden denken: »Die Bahn gehört uns.« Wenn sie sich so ereifern, zeigt das ihre enge Beziehung zu diesem Verkehrsmittel. Es ist eine Art Hassliebe. Von den fünf Millionen Kunden, die wir pro Tag befördern, fahren 90 Prozent mit dem Zug zur Arbeit. Aus dieser sehr engen Beziehung entspringt bei manchem der Wunsch, es müsste alles perfekt sein. Aber Bahn kann nicht hundertprozentig perfekt sein. Immerhin: Die Kundenzufriedenheit ist im Moment auf dem höchsten Stand, seit wir die Messung eingeführt haben.

Wie rückt man denn die Leistung der Bahn ins rechte Licht?

Was eine Menge gebracht hat, ist zu erläutern, welch komplexes System die Bahn heutzutage ist. So ist nicht nur der ICE technisch hochgradig anspruchsvoll, auch die Steuerung des Bahnbetriebs auf einem sehr dicht befahrenen Schienennetz ist eine hochkomplexe Aufgabe. Darüber hinaus konnten wir die Kundeninformation deutlich verbessern. Wenn bei der Bundesbahn oder Reichsbahn ein Zug zehn Minuten später kam, hat man die Reisenden einfach warten lassen. Unsere Philosophie ist jetzt, die Fahrgäste so schnell wie möglich zu informieren. Die Marktforschung bestätigt: Wenn die Kunden gleich erfahren, warum es eine Verzögerung gibt und wann es weitergeht, ist ihr Ärger schon fast weg.

Ihr »ReisendenInformationssystem« RIS ist quasi Real-time-Unternehmenskommunikation: Die schlechte Nachricht – »Ihr Zug hat Verspätung« – kommt just-in-time zu ihrem jeweiligen Adressaten. Wem ist diese Idee zu verdanken? Der Kommunikationsabteilung?

Wenn Sie so wollen, der Weisheit der Vorstandes. Der tagt in Berlin alle 14 Tage, und da sitzt die Kommunikation natürlich mit am Tisch. Wir messen regelmäßig die Kundenzufriedenheit. Da wird auch gefragt: Wie ist die Pünktlichkeit? Wie gut war die Kundeninformation, wenn es damit nicht so geklappt hat? Wir haben diskutiert, wie man das verbessern kann. Es ergab sich bald, dass wir eine zeitnahe Reisenden-Info brauchen, die sehr schnell und vor allem im ganzen Unternehmen konsistent ist. Wenn von 20 Minuten Verspätung schon 18 rum sind, nützt die Information nichts mehr. Das war vor allem technisch eine Riesenherausforderung: die Daten von 30.000 Personenzügen täglich aus unterschiedlichsten Quellen einzusammeln und simultan in einheitlicher Form über die diversen Kanäle wieder bereitzustellen. Es darf ja nicht sein, dass die Bahnhofstafel eine andere Information anzeigt als das Handy des Kunden oder die Bahn-Website.

Wie war denn die Unternehmenskommunikation eingebunden, als 2002 das neue Preissystem eingeführt wurde? Das wurde ja in der Öffentlichkeit völlig anders wahrgenommen, als es Bahn-intern gesehen wurde.

Die Vorbereitungen liefen schon, als ich dazukam; das Projekt hatte einen Vorlauf von vier Jahren. Dafür habe ich dann die Einführung und die Probleme, die es damit gab, hautnah miterlebt. Die einzelnen Bereiche, die daran gearbeitet haben, haben sehr früh mit uns Kontakt aufgenommen, haben die Vorzüge dieses Systems erklärt – das im Übrigen heute noch Bestandteil unserer Angebote ist und von den Kunden sehr gut angenommen wird, in Form der Sparpreise.

…die aber 2003 vereinfacht wurden. In der Werbung hieß es ursprünglich: »Früher hätte nicht mal Einstein unsere Preise kapiert. Bald versteht sie jedes Kind.« Und dann stellte sich heraus, dass die wenigsten Erwachsenen die neuen Tarife kapierten oder auch nur die – später zurückgenommene – Abschaffung der Bahncard 50.

Wir hatten ja vor, das ganze Bahncard-System neu aufzustellen. Was ich damals gelernt habe: Auch wenn man lauter Dinge plant, die einzeln gut und richtig sind, darf man davon nie zuviele auf einmal machen. Natürlich haben wir uns uns danach gefragt: Hätten wir etwas anders machen müssen? Hätten wir die Bremse ziehen müssen? Wir sind dann zu dem Schluss gekommen: Wir hätten wohl das Budget erhöhen müssen, noch mehr in Aufklärung, in Information investieren. Was es heißt, in Deutschland nach 170 Jahren ein völlig anderes Preissystem einzuführen bei der Bahn, können Sie eben auch nirgendwo nachlesen. Es gibt keine Fälle, an die Sie sich anlehnen können.

Von der Kunden- zur Mitarbeiterkommunikation: Die Bahn ist mit rund 230.000 Beschäftigten einer der größten Arbeitgeber Deutschlands. Welche Rolle haben Ihre Mitarbeitermedien dabei gespielt, Vorbehalte und Widerstände gegen den Wandel abzubauen, der ja auch mit dem Reizwort »Börsengang« verbunden ist?

Wir haben stark über die Bahnzeit – die jetzt übrigens DB Welt heißt, weil wir uns international ausrichten – aber auch über persönliche Kommunikation versucht, die Mitarbeiter auf diese neue unternehmerische Welt einzuschwören, auch auf das Thema »Geld verdienen« überhaupt. Dass ein Unternehmen wie die Bahn profitabel arbeiten muss, ist eine Binsenweisheit, und es hat auch mit dem Börsengang erst einmal nichts zu tun. Dies war aber bei vielen, die aus der Tradition der Staatsbahnen kamen, so nicht geübte Praxis. Hier galt es Informationen zu vermitteln, aber auch Einstellungen zu ändern. Dazu haben wir unter anderem viele Beiträge von unseren Führungskräften und auch den einen oder anderen Fremdbeitrag publiziert. Zusätzlich zu unseren Printmedien haben wir eine ganze Reihe anderer Instrumente eingesetzt – wie regionale Führungstreffen und Mitarbeitergespräche…

…und Ihr Mitarbeiterfernsehen »Bahn-TV«?

Das ist heute ein wesentliches Instrument. Es war nicht leicht, das durchzusetzen.

Weil es nicht billig ist.

Es ist nicht billig, aber Mitarbeiterfernsehen ist wichtig, gerade in einem Betrieb, in dem Sie den Großteil der Mitarbeiter nicht über Intranet oder E-Mail erreichen können, weil sie keinen Computer haben.

Wie wird die Mitarbeiterkommunikation heute an der Basis angenommen? Als Hartmut Mehdorn zur Bahn kam, vermissten viele Eisenbahner den Stallgeruch. Der Chef habe als Flugzeugmensch keine Ahnung vom Bahnbetrieb.

Das hat sich schnell geändert, weil sich Mehdorn schon vor seinem Amtsantritt unter die Eisenbahner gemischt hat – er hat damals die erste Silvesternacht auf dem Stellwerk verbracht. Er nutzt auch heute noch jede Gelegenheit, zu den Leuten hinzugehen. Auf Dienstreisen sitzt er nicht nur im Abteil, sondern geht auch mal auf die Lok.

Eines der umstrittensten Bahn-Themen ist wohl der Plan, an den Kapitalmarkt zu gehen. Wie bringen Sie ganz schlicht rüber: „Eisenbahner, Fahrgast, Bürger, dir nutzt dieser Börsengang“?

Wir sagen, was wir glauben: dass ein Börsengang gut für die Kunden ist, weil die Bahn sich damit endgültig weg entwickelt vom Staatsversorgungsbetrieb. Wir glauben auch, dass er gut ist für die Mitarbeiter. Die haben das recht schnell verstanden: Wenn wir an der Börse sind, gibt es so schöne Dinge wie Mitarbeiterbeteiligung. Und der Steuerzahler hat etwas davon, weil die Bahn als System ein Stückchen weiter in Richtung Eigenfinanzierung wandert, das heißt: die realen Kosten für den Steuerzahler sinken.

Die Botschaft, die Sie rüberbringen wollen, wirkt zwar in sich konsistent. Aber in der Politik und in den Medien stoßen Sie auf Skepsis.

Ist mir schon klar. Wir versuchen halt wirklich auf allen Kanälen über eine sehr sachliche Information die Vorteile eines solchen Börsengangs herauszustellen, weil idealerweise alle davon profitieren. Ich kann es nicht einfacher sagen. Der Börsengang ist kein Selbstzweck. Es gibt staatliche Aufgaben und es gibt Aufgaben, die ein privates Unternehmen besser lösen kann. Der Eisenbahnbetrieb gehört zu letzteren. Allerdings ist der Börsengang an sich für die breite Öffentlichkeit kein großes Thema, der interessiert noch nicht mal fünf Prozent der Menschen. Unseren Kunden geht es darum, dass die Bahn optimal funktioniert.

Sie haben lange auf der anderen Seite gearbeitet, als Journalist. Was sind Ihre Wünsche an die Kollegen in den Medien?

Was ich mir wünsche, wäre eine sachlichere Auseinandersetzung mit den Themen, die uns bewegen. Und nicht dass die Kollegen der Versuchung erliegen und sagen, irgendwas Böses über die Bahn kommt immer gut, das bringt immer Auflage.

Was sind Themen, die Sie ärgern?

Es sind oft kleinere Themen. Wenn wir zum Beispiel ein Angebot einer Privatfirma, unsere Toiletten regelmäßig auf Hygiene zu testen, nicht akzeptiert haben, weil wir das Problem ganz gut selbst im Griff haben, und diese Firma dann zu einem Fernsehsender geht und sagt: „Wir haben da eine heiße Geschichte.“ Die finden das dann ganz toll und machen einen Skandalbeitrag darüber, in welch abenteuerlichem Zustand unsere Toiletten wären. Dann finden Sie mit Ihren sachlichen Argumenten nicht mehr statt. Wenn man will und lange genug sucht, findet man immer passende Bilder – auch im Kaufhaus oder in einer Behörde. Die gleiche Geschichte könnten die überall machen.

Neben dem Trend zur Skandalisierung gibt es den zur Personalisierung. Sie haben vier Jahre an der Seite von Herrn Mehdorn gearbeitet, der ja zeitweise als Buhmann der Nation galt…

Das hat nicht nur mit der Person zu tun. Die Bahn ist das öffentlichste aller Unternehmen. Der Bahnchef ist durch seinen Job einer der bekanntesten Manager des Landes und steht damit automatisch im Brennpunkt der Öffentlichkeit. Natürlich ist Hartmut Mehdorn niemand, der sich versteckt. Er geht gern raus und spricht Klartext, was mittlerweile viele Leute ganz toll finden, was in den Medien aber manchmal negativ rüberkommt, wenn hart geschnitten wird. Jeder, der ihn näher kennt, weiß, dass das ein sehr sympathischer Mann ist, völlig ohne Dünkel, mit dem man unkompliziert zusammenarbeiten kann. Das funktioniert auf Zuruf, ohne Schnörkel. Generell finden sich die Chefs der ehemaligen Staatsunternehmen immer eher im unteren Teil der Beliebtheits- oder Image-Rangliste wieder, unabhängig von der Person. Wenn Mehdorn morgen Herrn Wiedeking bei Porsche ablösen würde, dann wäre er plötzlich wieder ganz oben in der Beliebtheitsskala. Mehdorn hat sich nicht verändert, ob als Airbus-, Heidelberger Druck- oder DB-Chef. Der ist immer so gewesen, er sagt: „Ich bin kein Industrieschauspieler.“

Herr Klingberg, was sind Ihre Dos & Don’ts für die Kommunikation schwieriger oder schlechter Nachrichten?

Das wichtigste ist Ehrlichkeit. Wenn was Schlimmes ist: Ehrlich raus damit, nichts verschweigen, nichts beschönigen, ist halt passiert. Es kommt eh raus. Vielleicht lässt es sich ja verbinden mit einer positiven Nachricht nach dem Motto: Wir haben verstanden, wir sind schon dran, es besser zu machen. Das Zweite: nicht zögern! Wenn es etwas Negatives gibt, das man nicht unterm Deckel halten kann oder soll, sollte man es zeitnah rausgeben. Kein Unternehmen kann von sich behaupten, immer nur positive Nachrichten zu haben.

Ganz schlimm ist es, scheibchenweise Zugeständnisse zu machen und sich dann von den Medien bei diesem Salami-Trip erwischen zu lassen. Das ist eine Katastrophe, weil Sie das Thema damit am Kochen halten. Wenn wir was haben, dann gehen wir auch raus. Okay, dann ist die Presseschau nicht so schön zu lesen. Aber das ist dann auch vorbei am nächsten Tag.

Auftritte des Chefs muss man dosieren. Wenn ich hinter eine Nachricht ein Ausrufezeichen setzen will, brauche ich den Vorstand. Ich brauche ihn dann auch in negativen Dingen. Zwar möchte kein Vorstand gerne persönlich mit negativen Nachrichten verbunden werden, aber als Kommunikator muss ich mich darüber manchmal hinwegsetzen. Dann kann man ein Thema konzentriert und schnell abhandeln, und nach dem Gewitter ist die Luft wieder rein. Dazu brauchen Sie eine klare, eine authentische Führungsperson, die sich nicht verbiegen lässt und die so auftritt, wie sie ist.

Ein Unternehmen unserer Größenordnung und in unserer Rolle muss auch mal etwas aushalten. Wir haben oft Argumente, wir könnten oft dagegenhalten. Aber gegen etwas zu argumentieren, sich zu entschuldigen, zu erklären, zu rechtfertigen, kann in der Summe schon wieder negativ wirken. Wir müssen nicht nach jedem Stöckchen springen.

Werner W. Klingberg (56) ist seit Juli 2006 Konzernbevollmächtigter der Deutschen Bahn AG für den Südwesten der Bundesrepublik. 

Nach einem Ingenieursstudium entschied er sich 1973 für eine journalistische Laufbahn und ging zu den Dortmunder »Ruhr-Nachrichten«. Ab 1977 arbeitete er zehn Jahre in Düsseldorf für die »Wirtschaftswoche«, zuletzt drei Jahre als Mitglied der Chefredaktion, verantwortlich für den Bereich Unternehmen, Finanzen, Technik und Management. Danach leitete Klingberg als Chefredakteur verschiedene Zeitschriften, darunter »highTech« und die deutsche Lizenzausgabe des US-Wirtschaftsblattes »Forbes« in München und das von ihm gegründete Magazin »Finanztest« der Stiftung Warentest in Berlin. Zur Bahn kam er Anfang 2000 über den Auftrag, ein neues Konzept für das Kundenmagazin »DB mobil« zu entwickeln. 2002 übernahm Klingberg die Aufgabe des Konzernsprechers – mitten während der Vorbereitungen zur Einführung des damals heiß umstrittenen neues Tarifsystems. Er war auch verantwortlich für die Mitarbeiter- und Kundenzeitschriften der Bahn, die in dieser Zeit mit diversen Preisen ausgezeichnet wurden.

 

 

Aus „Profile“, dem Kundenmagazin von Observer Argus Media (heute Cision);  Ausgabe 4 • 2/2006

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